現場のスタッフが疲れ切った表情で接客しているのに、「もっと笑顔で」と指示するしかない状況に、もどかしさを感じたことはないでしょうか。クレームが増えても、人手不足を理由に改善策を打ち出せず、優秀なスタッフが次々と辞めていく。そのような負のループから抜け出せずにいる方も多いでしょう。

しかし、サービス品質の低下を「現場の意識の問題」として捉えるだけでは、解決には近づきません。接客態度の悪さや連携不足の多くは、従業員が置かれている環境そのものに原因があるためです。現場にハッパをかけるほど疲弊が深まり、離職に拍車がかかるケースは少なくありません。

一方で、従業員が働くことに前向きになれる環境を整えた職場では、接客の質が自然と上がり、リピーターや口コミ効果による集客にもつながりやすくなります。従業員満足度の向上は、福利厚生のコストではなく、サービス品質と利益を生み出すための経営投資として捉えることが大切です。

本記事では、従業員満足度とサービス品質の因果関係を示す「サービス・プロフィット・チェーン」の理論から、具体的な改善施策や企業事例まで解説します。経営層への提案材料を整理したい方や、現場ですぐに動けるヒントを探している方は、ぜひ参考にしてください。

従業員満足度（ES）の向上がサービス品質に及ぼす影響

従業員満足度の向上は、顧客へのサービス品質に影響する要素です。ここでは、従業員満足度がサービス品質にどのような影響を与えるのか、具体的に紹介します。

接客態度やホスピタリティの向上

従業員満足度の向上は、顧客への接客態度やホスピタリティに変化を与えます。

心身にゆとりがあり、職場への不満が少ない状態であれば、顧客に対しても穏やかで親身な対応が自然に生まれやすくなります。

疲弊した従業員はマニュアル通りの無表情な対応になりがちですが、満足度が高い従業員であれば、顧客の状況に合わせた声かけや自然な笑顔が出やすくなるでしょう。

そのため、ホスピタリティを高めたいのであれば、従業員の心理状態がそのまま接客の質に影響するという前提に立ち、まず従業員が前向きに働ける環境を整えましょう。

知識・スキルの蓄積による対応力の強化

従業員満足度が高まると離職が減る傾向があり、現場の対応力が底上げされていきます。

長く働き続ける従業員が増えると、業務に関する深い知識や高いスキルが組織内に蓄積されます。ベテランの従業員が多く定着している店舗では、顧客からのイレギュラーな質問や複雑な要望に対しても、待たせることなく的確に答えられる場面が増えるでしょう。

人材の定着が知識とスキルの蓄積を生み、顧客を待たせない質の高いサービスにつながります。

マニュアルを超える自発的なサービスの提供

満足度が高い従業員は、指示を待つのではなく自発的に質の高いサービスを考えて行動できる傾向があります。

会社から大切にされていると感じるとエンゲージメントが高まり「顧客のために何ができるか」を自分で考えて動く姿勢が自然と育まれやすくなるでしょう。マニュアルにはないサプライズのお祝いを提案したり、困っている顧客に自ら声をかけてサポートしたりといった、期待を超える対応が現場で生まれやすくなります。

従業員の主体性を引き出すことで、マニュアルの範囲を超えた感動的なサービスにつながります。

チームワーク向上によるスムーズな連携

従業員満足度の向上は、個人の接客力にとどまらず、チーム全体のサービス品質を押し上げる効果も期待できます。

働きやすい環境と良好な人間関係に満足している職場では、心理的安全性が高く、従業員同士のコミュニケーションが円滑になりやすい傾向があります。忙しい時間帯でも自然にフォローし合ったり顧客情報を正確に引き継いだりすることで、顧客を待たせないスムーズな案内が実現されやすくなるでしょう。

個人の力だけでは生み出せないシームレスなサービスは、チームワークの積み重ねから生まれます。

注意力低下によるミスやトラブルの防止

従業員満足度を適切に保つことは、ミスやサービス上のトラブルを未然に防ぐことにもつながります。

過労やストレスによる不満が蓄積すると従業員の注意力が散漫になり、ヒューマンエラーが発生しやすくなります。

例えば、オーダーの取り違えや手続きのミス、安全確認の怠りなど、疲労が引き起こす初歩的なミスが重なると、顧客の信頼を失ってしまうでしょう。

こうした事態を防ぐ意味でも、心身のコンディションを安定させることがサービス品質を守るために重要です。

サービス・プロフィット・チェーン（SPC）とは

サービス・プロフィット・チェーン（SPC）とは、従業員満足度がサービス品質や企業利益に直結することを示す経営の枠組みで、1994年にハーバード・ビジネス・スクールのヘスケット教授らによって提唱されました。

この考え方は、現在も多くのサービス業で活用されています。

従業員を大切にして満足度を高めることが顧客満足度の向上を経て、最終的に企業の業績向上をもたらす、というのがサービス・プロフィット・チェーンの考え方です。

従業員の満足なくして顧客の満足や企業の利益は成立しない、ともいえるでしょう。

サービス・プロフィット・チェーンの7ステップ

サービス・プロフィット・チェーンは、7つのステップが順に連鎖することで好循環が生まれます。ここでは、各ステップの内容を紹介します。

従業員満足度の向上

好循環のスタート地点は、内部環境を整備して従業員満足度を高めることです。

職場環境や評価制度、人間関係といった「内部サービス品質」が整って初めて、従業員は自分の仕事に前向きに向き合えるようになります。適切な給与改定や休憩スペースの充実、風通しの良いコミュニケーションの促進などが、具体的な取り組みとして挙げられるでしょう。

企業側が従業員に先に投資を行い、働く環境への満足度を高めることが、チェーン全体を回す最初のステップです。

従業員ロイヤリティの向上

満足度が高まると、次に会社への愛着や帰属意識である「従業員ロイヤリティ」が向上します。

自分が大切にされていると実感することで「この会社に貢献したい」「長くここで働き続けたい」という意識が自然と芽生えやすくなるためです。離職率が下がり、会社の理念やビジョンに共感して主体的に動く従業員が増えていくでしょう。

単なる「働きやすさ」への満足が「会社へのコミットメント」へと変化することが、次のステップに進む上で欠かせないポイントです。

従業員の生産性・貢献度の向上

ロイヤリティが高まることで、日々の業務における生産性と貢献度が上がっていきます。

モチベーションの高い従業員は、与えられた業務をこなすだけでなくより効率的な方法を自ら探し、熱意を持って仕事に取り組む傾向があります。

無駄な作業を見直して改善を提案したり後輩の指導を積極的に担ったりすることで、組織全体のパフォーマンスが引き上げられるでしょう。

こうした従業員の意識の変化が、生産性の向上という成果につながりやすくなります。

サービス品質の向上

従業員の生産性と貢献度が高まると、顧客へ提供されるサービスの質が向上します。

スキルを持ち意欲的な従業員が余裕を持って顧客と向き合うことで、丁寧な接客と正確な業務が提供されやすくなります。顧客へのヒアリングに基づいた最適な商品提案や、マニュアルにとらわれない対応が、現場で日常的に行われやすくなるでしょう。

このステップが、内部の充実が初めて顧客の目に触れる「サービスの質」として外部に還元されるポイントです。

顧客満足度の向上

高品質なサービスを受けることで、顧客の満足度は向上します。

自分の期待を上回る対応や心地よいサービス体験を提供されることで、顧客はその企業や店舗に対して高い評価を持ちやすくなります。「またここに来たい」というアンケートの好意的な声や、口コミでの高い評価につながりやすくなるでしょう。

こうして現場の従業員が生み出した価値が顧客の心を動かし、「満足」という結果に結びつきます。

顧客ロイヤリティの向上

満足度が積み重なると、企業に対する強い愛着である顧客ロイヤリティへと発展します。

一度きりの満足ではなく、一貫して質の高いサービスを受け続けることで、「次も必ずここを利用しよう」という信頼関係が構築されやすくなります。

他社と比較することなく指名で来店するリピーターや、家族や友人に熱心に勧めてくれる推奨者も現れるでしょう。

顧客が企業の熱烈な支持者になることは、安定したビジネス基盤を作る上で欠かせない要素です。

売上・利益の向上

ロイヤリティの高い顧客が増えることで、最終的に企業の売上や利益が向上します。

リピーターは継続的に購買してくれるだけでなく、新規顧客を連れてきてくれる存在でもあるため、広告宣伝費や新規獲得コストを抑えながら収益を伸ばせる可能性があるでしょう。

リピート率の上昇による安定した売上の確保と口コミ効果による集客コストの削減が、企業の利益に貢献します。

従業員満足度への投資が利益という形で企業に還元され、好循環が完成するのが最終ステップです。

サービス・プロフィット・チェーンを実現するためのポイント

理論を理解するだけでは、現場での変化は起きません。実践に移すために押さえておくべきポイントを確認しましょう。

中長期的な視点を重視する

サービス・プロフィット・チェーンを実現するには、短期的な成果を急がず、中長期的な視点を持つことが前提となります。

従業員の意識変化や組織風土の改善、顧客のロイヤリティ獲得には、一定の時間と継続的な取り組みが欠かせません。制度を変えてすぐに売上が上がることを期待するのではなく、数年単位で人材育成や環境改善に投資し続ける姿勢が求められます。

焦らず腰を据えて取り組むことが、強固で持続可能な利益を生み出す土台になります。

部門の壁を越えて議論できる場を作る

サービス・プロフィット・チェーンは、一部の部署だけが努力しても連鎖は起きません。人事、現場、経営陣など、部門の壁を越えた連携と議論の場が求められます。

現場の課題を人事が吸い上げて制度化し、経営陣が予算を承認するといった、各部門が一体となって課題解決にあたることが有効です。縦割りの組織のままでは、どれほど優れた施策もチェーンの途中で止まってしまう可能性があります。

全社一丸となって取り組む体制が整ってこそ、好循環を回す推進力が生まれます。

データを活用しながら改善を続ける

感覚に頼るのではなく、データに基づいた客観的な改善を継続することも必要です。

従業員や顧客の満足度は目に見えにくいため、数値化して現状を正確に把握しなければ適切な施策を打ちにくくなります。従業員満足度調査のスコアや離職率、顧客のNPS（推奨度）といった指標を定期的に測定し、変化を見ながら施策を微調整しましょう。

データを確認しながらPDCAを回し続けることが、チェーンを途切れさせず成果につなげるためのポイントです。

従業員満足度を向上させるための施策

従業員満足度は、施策によって高められます。ここでは、従業員満足度を向上させるために有効な施策を紹介します。

人事評価の基準を明確化する

まず、従業員が納得して働けるよう、人事評価の基準を明確にして透明性を持たせましょう。

何を頑張れば評価され、給与や昇進にどう反映されるのかが不明確だと、不公平感からモチベーションが低下しやすくなります。

評価項目をあらかじめ共有するとともに結果に対するフィードバック面談を実施して、次に向けた課題を上司とすり合わせる仕組みを整えると、どのように頑張れば良いかが明確になるでしょう。

公平で納得感のある評価制度が、従業員の会社への信頼と仕事への意欲を支える基礎となります。

従業員同士の称賛を習慣化する

職場で従業員同士がお互いを認め合い、感謝を伝える称賛の文化を習慣化することも効果的です。

同僚からの承認や感謝は、上司からの評価とは異なる心理的な安心感と、日々の業務に対する自己肯定感を生み出しやすくなります。

サンクスカードの導入や、社内ツールを活用したピアボーナスなど、気軽に称賛し合える仕組みを取り入れるのもおすすめです。

「頑張っているのに誰にも気づかれない」という状況が続くと、モチベーションは静かに下がっていきます。はたLuckには、感謝を「星」で贈り合える機能があります。

誰がどんな行動をしたかが職場内で見えるようになるだけで、承認欲求が満たされやすくなり、職場の雰囲気が前向きに変わりやすくなるでしょう。

「仲良くしよう」と呼びかける精神論より、良い行動が自然と目に入る仕組みを整えるほうが、称賛の文化は根付きやすくなります。

長時間労働や不規則な勤務を是正する

従業員の心身の健康を守るため、長時間労働や過度な不規則勤務を是正することは、すべての施策の前提といえるでしょう。

慢性的な疲労や睡眠不足は仕事への意欲を奪い、離職の直接的な原因やサービス品質の低下を招きやすくなります。

シフト管理の見直しによる残業時間の削減や、勤務間インターバル制度の導入による休息時間の確保など、労働環境を物理的に改善することが求められます。

健康に働ける環境があってこそ、他の施策も意味を持つでしょう。

多様な働き方に対応する

従業員のライフステージや価値観の変化に合わせて、多様な働き方を選択できる制度を整えることも効果的です。

育児や介護、個人のライフスタイルとの両立を支援することで、優秀な人材の離職を防ぎ、長く働き続けやすい環境を提供できます。時短勤務制度の拡充やフレックスタイム制の活用など、柔軟な勤務形態を用意しておくとよいでしょう。

個別の事情に寄り添った選択肢を用意することが、会社へのロイヤリティを高める要因になります。

福利厚生を充実させる

給与以外のサポートとして法定外の福利厚生を充実させ、従業員の生活の質を向上させることも有効な施策です。

会社が従業員のプライベートや生活基盤まで配慮して支援することで、仕事へのエンゲージメントが向上しやすくなります。住宅手当や家族手当の支給、リフレッシュ休暇の付与、自己啓発のための書籍購入補助など、従業員のニーズに合った内容を用意しましょう。

充実した福利厚生は従業員の満足度を高めるだけでなく、採用活動における競争力にもつながります。

研修を充実させる

従業員が成長を実感し自信を持って業務に取り組めるよう、教育や研修の機会を充実させることも欠かせません。

スキルアップの支援がないまま現場に配置されると、不安や挫折感から離職につながりやすく、仕事のやりがいを感じにくくなる傾向があります。

入社時の手厚いオンボーディングや、階層別のマネジメント研修、接客スキル向上のための外部セミナー受講支援などが具体的な選択肢として考えられるでしょう。

「教えたはずなのに伝わっていない」という状況の多くは、教え方の問題ではなく、情報の届け方の問題です。はたLuckでは、既存のマニュアルを動画やPDFでスマホからいつでも確認できる形で一か所に集約できます。

新しいオペレーションに切り替わった際も、口頭連絡だけに頼らずデジタルで共有できるため、店舗や担当者によって教育の質がばらつくリスクを低減できます。

研修を「その場限りのイベント」ではなくいつでも立ち返られる仕組みとして設計することで、現場の習熟度を底上げしやすくなるでしょう。

定期的な面談を実施する

アンケートでは拾いきれない現場の声を把握するため、上司と部下による定期的な1on1面談を実施することも有効です。

日々の業務の中では相談しにくい悩みやキャリアへの不安を、個別に対話することで早期に発見してフォローしやすくなります。業務の進捗確認だけでなく、体調や人間関係への配慮、将来の目標についてのヒアリングなど、対話の質を高めることが大切です。

上司が親身に寄り添う姿勢を示すことが従業員の心理的安全性を高め、組織への定着を促す要因になります。

サービス品質向上を実現した企業の事例

実際に従業員満足度を向上させたことがサービス品質の向上につながった例も少なくありません。ここでは、具体的な企業の事例を紹介します。

星野リゾート

星野リゾートは、従業員の主体性を引き出すことでサービス品質の向上に成功しています。

同社はフラットな組織文化と現場への大幅な権限委譲（エンパワーメント）を実践しており、従業員自らが考えて動ける環境を整えています。現場の従業員が地域の魅力を活かした独自のサービスを企画し、それが顧客の感動体験につながっているといえるでしょう。

従業員を信頼して任せることで、マニュアルを超えたホスピタリティを生み出す好例です。

スターバックス

スターバックスは、詳細な接客マニュアルを設けず理念への共感を重視して従業員満足度を高めている企業です。

「人々の心を豊かで活力あるものにする」というミッションを深く理解させる教育に投資し、従業員の誇りを育んでいます。

自らの判断でカップにメッセージを書いたり、顧客の好みに合わせた会話を楽しんだりする対応が、熱狂的なファンを生み出しやすくなる要素です。

ミッションへの共感が、従業員の自発的なサービスと高い顧客ロイヤリティを同時に実現した事例といえるでしょう。

株式会社大戸屋

大戸屋は、情報共有の一元化によって従業員の主体性を引き出し、顧客満足度の向上に成功した好例です。

同社ははたLuckを通じて、本部・店長・アルバイト全員が同じ情報にアクセスできる環境を整備し、社員とアルバイト間の情報格差を解消しました。

外国人従業員が多く毎月クレームが絶えなかった都心店舗が、店主が目標を継続的に発信し全員が同じ情報を共有する運営に変えたことで、わずか2カ月でクレームゼロを達成しています。

情報の透明性が従業員の当事者意識を育て、先回りして動く文化を生んだことが、サービス品質向上の根本的な要因といえるでしょう。

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店舗改革の鍵となる「情報共有」と「教育サイクル向上」に貢献。スムーズな情報共有がチーム力を高め、お客様満足度が向上。

株式会社オオゼキ

オオゼキは、感謝を伝え合う文化を組織に根付かせ、従業員のモチベーション向上と店舗の競争力強化を同時に実現しています。

同社は「現場第一主義」を掲げ、若い世代が承認に強い動機を感じる点に着目して、はたLuckの「星を贈る」機能を通じた称賛・感謝の仕組みを役割や立場を超えて導入しました。

感謝を伝え合う文化が浸透することで従業員間の連携が生まれ、競合店が相次いで出店する厳しい環境の中でも年末商戦の目標を達成しています。

承認と感謝の文化を仕組みとして設計することが、個人のやる気を超えたチーム全体のサービス水準の底上げにつながることを示す事例といえるでしょう。

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イオンエンターテイメント株式会社

イオンエンターテイメントは、従業員への均一な情報提供と双方向コミュニケーションの促進により、接客レベルの標準化と現場の自発性を両立しています。

約4,000名の劇場従業員に対して、本部からの一方的な情報発信にとどまらず、現場従業員自らが気づきや好事例を発信できる環境をはたLuckで構築し、当事者意識の醸成に取り組みました。

コミュニケーションデータの分析からは、従業員間の関係性が密な劇場ほど実際の雰囲気も良く、売上などの成果にも相関が見られる傾向があることが確認されています。

従業員が「顧客に最も近い存在」として意見を発信し、それが劇場運営に反映される循環を作ることが、マニュアルに頼らない接客品質の向上を支えている事例です。

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従業員満足度はサービス品質に直結する

従業員満足度の向上は、単なる福利厚生ではありません。サービス品質を高め、企業の利益を創出するための戦略的な投資です。

サービス・プロフィット・チェーンが示す通り、顧客を笑顔にするためには、まず最前線で働く従業員が前向きに働ける環境を整えることが先決です。まずは現状を把握するための従業員満足度調査を実施し、自社の課題が浮き彫りになったところから一歩ずつ改善に着手しましょう。

はたLuckは、アルバイトを含む現場従業員が自分のスマートフォンで使える業務アプリを提供しています。職場内のコミュニケーションを可視化することで、従業員満足度の課題を定量的に把握可能です。

離職率の根本要因や現場マネジメントの課題を、経営課題として捉え直す材料を集めたい方は、ぜひ一度お問い合わせください。

サービスプロフィットチェーン(SPC)は「従業員満足」と「顧客満足」、そして「企業収益」のそれぞれが相互に影響し、よい循環を作るとする考え方のことです。従業員が働きがいを感じられる環境を整備することで、従業員満足度が高まり、それが顧客対応の改善とサービス品質の向上につながります。結果として、顧客満足度が上がるほか、企業の収益性が向上することにもなるでしょう。

本記事では、サービスプロフィットチェーンの概要をはじめ、実現するまでのステップやおさえておきたいポイントについて解説します。

サービスプロフィットチェーン（SPC）とは

サービスプロフィットチェーン（SPC）とは、従業員の満足度、顧客の満足度、そして会社の収益性の間に強い関係があるという考え方です。従業員の満足度が高ければ生産性が上がり、顧客満足度の向上に繋がり、顧客満足が高ければ高いほど会社の収益や事業成長を促進する（従業員にも還元される）きっかけとなる仕組みのことを指します。

サービスプロフィットチェーンは1994年にサービス・マーケティングの先駆者であるハーバード大学のへスケット教授（J.S.Heskett）およびサッサー教授（W.E.Sasser,Jr.）らが、『サービス・プロフィット・チェーンの実践法（Putting the Service-Profit Chain to Work）』という論文で提唱した概念がそもそもの始まりだといわれています。海外のみならず日本でも実証研究が行われ、論文も発表されました。事実、サービスプロフィットチェーンは多くの企業で導入されており、その効果も実証されています。

サービスプロフィットチェーン（SPC）は2つに大別される

サービスプロフィットチェーンは、社内と社外の2つの側面から捉えることができます。

社内に対するサービスプロフィットチェーン

社内に対するサービスプロフィットチェーンは、経営層や管理職から従業員に至るプロセスのことです（下記緑の部分）。

経営層が従業員満足度を高めることが重要であると認識し、職場環境や評価制度などを改善・充実させる施策を打ち出すことで、従業員のモチベーションや生産性があがります。その結果、優れた顧客サービスの提供が可能となり、顧客満足度の向上につながるのです。

つまり、社外に対するサービスプロフィットチェーンを実現するためには、経営層のリーダーシップと従業員への適切な内部サービスの提供が鍵になるということです。経営層と従業員間での活発なコミュニケーションに加え、全社的にサービスプロフィットチェーンの実践に向けて共通の意識を持つことが重要です。

社外に対するサービスプロフィットチェーン

社外に対するサービスプロフィットチェーンは、従業員から顧客に至るプロセスのことです（下記オレンジの部分）。

従業員が仕事に対して高い満足度を持っていれば顧客対応が向上し、サービス品質の向上にもつながるでしょう。その結果、顧客満足度が高まることはもちろん、顧客ロイヤルティの向上やリピート客・口コミの増加にもつながります。

社外に対するサービスプロフィットチェーンをよいものにするためには、従業員のモチベーションを維持・向上させることが欠かせません。適切な人事評価制度や教育研修、ワークライフバランスの確保など、従業員が働きがいを感じられる環境づくりが重要です。顧客志向の企業文化を醸成し、顧客視点に立ったサービスの提供を心がけましょう。

サービスプロフィットチェーン（SPC）を実現する7つのステップ

サービスプロフィットチェーンを実現するには、下記の図でも示したように7つの段階を踏むことが必要です。

それぞれについて見ていきましょう。

1. 社内サービスの質を向上させると、従業員満足度が上がる

企業が継続して成長し、成功を収めるには従業員の満足度を高めることが必要不可欠です。従業員に対してさまざまなサービスを提供し、働きがいのある環境整備に力を入れる必要があるでしょう。

具体的には、従業員一人ひとりの能力を最大限に発揮できるよう適材適所の人員配置を行う、適正な報酬体系と公正な評価制度を導入する、キャリアアップの機会を設ける、福利厚生を充実させるなどの取り組みが挙げられます。こうした取り組みによって、従業員の満足度を高めることがサービスプロフィットチェーンの第一歩といえます。

2. 従業員満足度が上がることで、従業員ロイヤリティが向上する

従業員の満足度が高まれば、企業への愛着や忠誠心、つまり従業員ロイヤルティが向上します。ロイヤルティの高い従業員は、単に与えられた業務をこなすだけでなく、常に自発的に考え行動するようになります。そのため、生産性やサービスの質が安定して高い水準で維持されるでしょう。

このように、従業員満足度の向上によってロイヤルティが向上し、組織の一体感の強化が期待できます。

3. 従業員満足度が上がることで、生産性も向上する

ロイヤルティの高い従業員は、目的を持って自発的に業務に取り組むことから、生産性が大幅に向上します。また、長期的な視点でのキャリア形成を考えるようになり、積極的なスキルアップを図るほか、高い専門性を身につけようと努力する姿勢も見られるでしょう。

また、ロイヤルティの高い従業員は離職しにくい傾向にあるため、人材の定着に繋がることはもちろん育成コストの削減にも繋がります。

4. 従業員のロイヤリティ・生産性が上がることで、顧客へのサービス品質が向上する

従業員の生産性が高まれば、顧客に提供するサービスの品質も向上します。場合によっては、新しいサービスや斬新なアイデアが従業員の間で生み出されるかもしれません。

また、顧客サービス品質の向上にはミスやエラーといった、万が一の事態が起きたときに現場が混乱することなく、適切なリカバリー対応がとれるか否かも非常に重要です。常日頃からトラブルに対する対応策を従業員間で共有しておくことはもちろん、時と場合に応じて柔軟に対応できるだけの裁量を与えておくことも意識しましょう。

5. サービス品質の向上によって、顧客満足度が上がる

質の高いサービスの提供によって顧客満足度は確かに向上する一方、ニーズを的確に把握し、それ以上の価値を提供できるように努めることも欠かせません。

たとえば、スピーディーな対応や丁寧な説明、気配りの行き届いたホスピタリティといったハード面はもちろんのこと、製品や商品に対しても継続して質を高めていくことが大切です。高い顧客満足度は、リピート率の向上やブランドに対する愛着を築くことにもつながり、結果として企業の収益基盤を強化してくれるでしょう。

6. 顧客満足度が上がることで、顧客のロイヤリティが向上する

サービスに満足した顧客は、自然とその企業やブランドに対する愛着を抱き、再びまたサービスや商品を希望するようになります。こうした繰り返しが顧客ロイヤルティを高め、リピート率の向上はもちろん、口コミによる新規顧客の獲得にも大きく貢献するでしょう。

7. 顧客のロイヤリティが向上することで、売上・収益が拡大する

ロイヤルティが高い顧客が増えると、長期的に安定した収益源となりうるほか、マーケティングコストの削減にもつながります。その結果、企業の売上・収益の拡大につながります。顧客ロイヤルティは企業の持続的成長を実現する上で、極めて重要な指標のひとつと言えるでしょう。

さらに、ここまでの流れの中で得られた利益を人材育成や設備投資、サービス改善などに再投資していくことが、企業の継続的な成長には欠かせません。優秀な人材の確保や教育研修の充実化により、従業員満足度とロイヤルティを維持・向上させられるほか、最新設備の導入やIT化の推進によってサービス品質の改善も見込めるでしょう。サービスプロフィットチェーンの各段階で利益を再投資し、よい循環サイクルを生み出すことで、企業が持続的な成長を実現できるようになります。

サービスプロフィットチェーン（SPC）を実現するためにすべきこと

ここでは、サービスプロフィットチェーンを実現するために、実践すべきことを紹介します。

組織風土の構築

サービスプロフィットチェーンを実践するには、従業員が会社を信頼し、誇りや一体感を感じるような組織風土を構築することが欠かせません。経営層と従業員の意識の溝を埋め、全員が同じ目標に向かって努力できるような風通しの良い環境作りが大切でしょう。

また、組織風土を構築するにあたり、従業員満足度を高めることも忘れてはいけません。人事制度の整備や改善をはじめ、従業員それぞれの能力や適性に見合った人員配置を心掛けるほか、状況に応じて業務フローを改善することも大切です。

顧客満足度調査の実施と活用

顧客満足度を高めるためには、顧客のニーズを理解し、適切な施策・戦略を練る必要があります。そもそも従業員のみで施策を実行しているだけでは、顧客満足度を上げることは困難といえます。実際に顧客の声を収集するには、MA（マーケティング・オートメーション）、SFA（営業支援システム）などのITツールが有効です。効率的にサービスプロフィットチェーン構築が実現でき、顧客満足度の向上や企業全体の成長に繋がるでしょう。

定期的な評価・改善を行う

サービスプロフィットチェーン構築を実現させるためには、上記で説明した7つの流れがしっかりと回っているかを定期的に評価しなくてはなりません。その中で、なにが課題でどのように改善を行えば良いのかを把握することが大切です。また、サービスプロフィットチェーンを管理するためには、経営陣はもちろん現場のリーダーにも目的をしっかり理解してもらう必要があります。

サービスプロフィットチェーン（SPC）の理論を実践し、従業員エンゲージメント向上に取り組む例

ここでは、サービスプロフィットチェーンの理論を実践し、従業員エンゲージメント向上に取り組む企業の例をご紹介します。

ゴンチャジャパン

台湾発ティーカフェ専門チェーン店を日本で運営する「ゴンチャジャパン」では、顧客体験と従業員体験の向上を目的とした全社横断プロジェクトである『Happiness Project』を実施。『Happiness Project』とは、「顧客の声」を全店に定量的に波及させることで、従業員の意識と行動に変化を起こさせることを目的としています。

特に顧客ロイヤルティ（推奨度）に着目し、顧客の声を従業員に還元することで従業員のエンゲージメントを高めています。実際、同プロジェクトがはじまってからは売上高が順調に伸びているほか、従業員満足度も向上しています。

星野リゾート

総合リゾート運営会社である星野リゾートでは従業員満足度を高め、企業利益に還元することで、同社が掲げる「リゾート運営の達人」というビジョンの実現に繋がると考えています。

1994年から施設ごとに定量的な顧客満足度調査を実施し、その結果を数値化。スタッフは調査結果をモニターで確認できるため、星野リゾート全体で自分が所属する施設がどこに位置するのかを確認できます。満足度を可視化することで、スタッフの意識改革につながり、結果として従業員エンゲージメントの向上にも寄与しています。

スターバックス

日本でも高いブランド力を持つコーヒー専門店である「スターバックス」は、従業員満足度を重視した経営を行っています。具体的には雇用形態を問わず入社した従業員に対して80時間の研修を行うほか、サポート体制も充実しており、安心して仕事ができる環境作りを心掛けています。

従業員エンゲージメントが高いことでも知られており、長年にわたって顧客や従業員に愛されるブランド力を維持している背景には、こうした企業風土が関係しているといえるでしょう。

ザ・リッツ・カールトン

世界中に展開するホテルチェーンである「ザ・リッツ・カールトン」は、サービスプロフィットチェーンを意識したことで成功を収めた会社の代表例です。中でも「ザ・リッツ・カールトン東京」は米国の旅行雑誌の読者投票ランキングにおいて、東京のホテル部門の第１位を獲得しました。

正社員かどうかを問わず、全従業員に250時間の充実した研修を提供しているほか、従業員が最大限のパフォーマンスを持って仕事ができるよう、会社がさまざまな施策を打ち出していることでも知られています。

サービスプロフィットチェーン（SPC）を意識して利益拡大を目指そう

サービスプロフィットチェーンでは、従業員満足度の向上が顧客満足度の向上につながり、結果として企業の収益性を高めるという良い循環を生み出すことができます。従業員一人ひとりが働きがいを持って働けるよう、会社が主体となってモチベーションを維持できる環境づくりに注力することが大切です。

また、顧客のニーズを的確に把握したうえで、優れたサービスを提供し続けることも欠かせません。企業の持続的な成長のためにも、経営層と従業員が一丸となって、サービスプロフィットチェーンの好循環を目指した取組みに注力しましょう。

はたLuck エンゲージメントプログラム for Workplace サービス紹介資料

従業員へのアンケートと「はたLuck」活用で蓄積された「行動データ」から店舗の課題を分析・可視化します。そこから導き出された課題改善アクションを実行し、モニタリングを継続していくことで、店舗のマネジメント力を向上させ、従業員のエンゲージメントを高めることが可能です。

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