「優秀な人材がすぐに辞めてしまう」「採用コストがかさむのに組織が安定しない」といった悩みを抱えていませんか？深刻な人手不足が続くなか、従業員の離職は金銭的な損失だけでなく、現場の士気にも関わるため、非常に頭の痛い問題です。

この記事では、定着率の正しい計算方法や業界別の平均値、定着率が高い企業に共通する特徴を詳しく解説します。この記事を読めば、自社の課題を明確にし、定着率を劇的に向上させて強い組織を作るための実践的なヒントが得られるでしょう。

定着率とは

定着率とは、企業に入社した従業員が一定期間後にどれだけ自社に残り、働き続けているかを示す割合のことです。定着率は簡単に計算でき、人材面での組織の健康状態を見極められるため、多くの企業で活用されています。

定着率の数値が高い企業は、従業員が安心して長く働ける環境が整っており、組織体制が安定していると判断されます。一方、定着率が低い場合は、多くの従業員が退職していることを示しており、組織運営や労働環境に何らかの問題がある可能性が高いと考えられます。

近年、少子高齢化による生産年齢人口の減少に伴い採用競争が激化しているため、優秀な人材を維持・確保するための指標として、定着率の重要性はますます高まっています。

定着率の正しい計算方法

従業員の定着率を計算するには、主に2つの方法があります。

1つ目は、以下の計算式です。

• 定着率（%） = 現在の在籍従業員数 ÷ 入社時の従業員数 × 100

ただし、この方法では、計測期間中に中途で入社した従業員も含まれてしまうため、より正確な数値を算出したい場合は、次の計算式を用います。

• 定着率（%）=（○年前の入社人数 – ○年間の離職人数）÷ ○年前の入社人数 × 100

例えば、5年前に100人が入社し、そのうち30人が5年間で離職した場合、定着率は「（100－30）÷ 100 × 100 ＝ 70％」となります。このように、どの期間を対象として計算するかによって、定着率の数値は変わるので、注意が必要です。

定着率を計算すべきタイミング

定着率を正確に知るには、算出するタイミングを明確にすることが重要です。定着率は、一般的に年度初めの4月から翌年3月までの年単位で計算されることが多いです。

しかし、目的や対象によっては、早期離職の把握のために新卒や中途社員の定着を入社3ヶ月、6ヶ月、1年といった節目で測定したり、新卒採用者の定着率を測るために3年後の数値を用いることもあります。さらに、従業員の入れ替わりが激しい業界や業種では、1年よりも短い期間で算出することもあります。

定着率は一度きりではなく、複数のタイミングで定期的に測定することが重要です。そうすることで、組織としての課題や改善点を知ることができます。定着率の数値によって対策をする場合には、同業他社の定着率や同業界の平均値を考慮するのがおすすめです。

定着率と離職率の違い

定着率と離職率は、企業に残る従業員と去る従業員という、表裏一体の関係にある指標です。一定期間内に企業に籍を置く従業員の割合が定着率、同じ期間内に企業を辞める従業員の割合が離職率で、この2つを合計すると常に100％になります。例えば、定着率が80％であれば、離職率は20％と自動的にわかります。

離職率が組織の課題を映し出すのに対し、定着率は従業員の企業への愛着やエンゲージメントを示す重要な指標です。優秀な人材を企業に留めるためには、業務効率化だけでなく、従業員のメンタルヘルスケアやエンゲージメント向上への取り組みが不可欠となります。

こうした課題解決を支援するツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」は、コミュニケーション機能やオンボーディングプログラム、エンゲージメントプログラムといった多彩な機能で、組織のパフォーマンスを最大化し、人材定着を促進します。

「はたLuck」のコミュニケーション機能やエンゲージメントプログラムなどの機能などを活用して、定着率を上げられるようにしましょう。

定着率の平均値

従業員の定着率は、業界や職種、雇用形態によって大きく異なります。自社の状況を正確に把握して適切な対策を講じるためには、全国平均だけでなく、自社が属する業界や比較対象となるカテゴリーの数値を参考にすることが重要です。

• 日本国内全体の平均値
• 新卒採用者の平均値
• 就業形態別の平均値
• 業界別の平均値
  

日本国内全体の平均値

厚生労働省の「令和4年雇用動向調査結果の概況」によると、日本全体の定着率は85.0％でした。また、「令和5年雇用動向調査結果の概況」でも全体の離職率は15.4％で定着率は84.6％と、およそ85％前後で安定していると言えます。男女別では、男性の定着率が約86.7％なのに対し、女性は83.1％でした。

ただし、この数値はパートタイム労働者も含めた数値なので、正社員のみの数値と比べて低い数値になっていることに注意が必要です。

新卒採用者の平均値

新卒で入社した社員の定着率は、労働者全体の平均と比べて低い傾向があります。新卒者の定着率は一般的に「入社3年後」の時点で測られますが、最新の調査結果は以下の通りです。

• 大学卒業者：67.7％
• 高校卒業者：63.0％

このように、新卒者の定着率は70％を下回ることが多く、全労働者の平均より約20％ほど低くなっています。転職が一般的になったり、キャリア選択の多様化が進んだりしている背景がありますが、入社3年以内の離職率が3割を超える傾向は、1990年代後半から長期的に続いているのが、現状です。

新卒者の定着率向上は、もっとも影響が大きいセグメントだと考えられるので、企業の人事戦略にとって、重要な課題となります。

出典：新規学卒就職者の離職状況(令和２年３月卒業者)を公表します

就業形態別の平均値

就業形態によって、従業員の定着率には明確な差があります。正規雇用者の定着率は高い一方、非正規雇用者の場合は低い傾向が顕著です。具体的に見ると、正規雇用者の定着率は87.9％ですが、非正規雇用者の定着率は76.2％です。

長期雇用を前提とする正規雇用者では10人中9人が定着するのが一般的ですが、非正規雇用者との間には10％以上の開きがあります。

出典：－令和５年雇用動向調査結果の概況－

業界別の平均値

業界によって、仕事内容や労働条件の違いから定着率には大きな差が見られます。定着率が高い業界は以下の通りです。

• 鉱業・採石業・砂利採取業：90.8％
• 金融業・保険業：89.5％
• 複合サービス事業：92.2％

一方、定着率が低い業界は次のとおりです。

• 宿泊業・飲食サービス業：73.4％
• サービス業（他に分類されないもの）：76.9％
• 生活関連サービス業・娯楽業：71.9％

特に宿泊業・飲食サービス業は、全産業の中で最も定着率が低いです。これは、他業界と比べて非正規雇用の割合が高いことや労働時間・賃金などの労働条件の違いが、主な要因と考えられます。

出典：－令和５年雇用動向調査結果の概況－

定着率を上げるメリット

従業員の定着率向上は、離職防止にとどまらず、企業の持続的な成長や業績向上に直結する多くのメリットをもたらします。従業員が満足して働ける環境を整えることで、組織全体に好循環が生まれます。

• 採用・教育コストの削減
• 組織の生産性が向上する
• 採用力が向上する
• 従業員のモチベーションやエンゲージメントが向上する
• ブランドイメージが良くなる

採用・教育コストの削減

従業員が離職すると、後任者を探すために求人広告費や人材紹介会社への手数料、面接担当者の人件費といった採用コストが多額に発生します。さらに、採用後も一人前の戦力になるまでの研修やOJTにかかる教育コストも必要です。

「就職白書2020」によれば、2019年度の新卒採用における1人あたりの平均コストは、93.6万円という結果でした。

高い定着率を維持できれば、これらの「目に見えないコスト」を大幅に削減することが可能です。その結果、その資金を事業成長や従業員の待遇改善に有効活用できるようになります。

組織の生産性が向上する

長年勤めている従業員は、業務に関する深い知識や経験、スキルを蓄積しており、安定して高いパフォーマンスを発揮できます。一方、離職率が高い職場では、教育に多くの時間がかかり、組織全体の熟練度が上がりにくくなります。

従業員の定着率が高まると、チーム内の連携やコミュニケーションが円滑になり、スピード感があり、高いパフォーマンスを発揮し続けられる組織運営が可能です。また、製品やサービスの品質向上も目指せ、業績の向上も実現できます。他にも新しいプロジェクトを始動したり、職場環境の改善を目指したりする取り組みもできるようになるでしょう。

採用力が向上する

従業員定着率の高さは、「働きやすさ」を客観的に示す指標となり、求職者への強力なアピールポイントです。企業の安定性や従業員の満足度の高さが伝わることで、優秀な人材が集まりやすくなります。

また、従業員の定着率が高いと、自社に満足している従業員からの紹介である「リファラル採用」も成功しやすくなり、信頼できる人材を効率的に獲得できる好循環が生まれます。これにより、より優秀な人材を確保しやすくなるでしょう。

従業員のモチベーションやエンゲージメントが向上する

従業員の定着率向上は、モチベーションとエンゲージメントを高め、業務遂行能力の向上に直結します。

仕事にやりがいを感じ、会社への貢献を実感することで、従業員の意欲は刺激されます。特に、長期にわたり活躍できる職場では、自身のキャリアパスを具体的に描きやすくなり、将来への希望となって日々の仕事への意欲を維持する大きな力となります。一方で、離職率が高いと、社員は将来への不安を感じ、チーム全体の士気を低下させてしまうかもしれません。

定着率に課題を抱える企業でも、公平な評価システムや昇進機会、明確なキャリアロードマップの提供といった改善努力を続けることで、社員のモチベーションを徐々に高めることが可能です。こうした環境が整備されることで、個々の従業員の会社への関与は深まり、組織全体の活性化につながるでしょう。

「はたLuck」は、従業員エンゲージメントを高め、定着を促進する有効なツールです。スタッフ同士で感謝や応援を伝え合える「星を贈る」機能やチャット形式の「トーク」機能を通じて、互いの人間関係を深め、心理的な支えを提供します。また、一人ひとりに合ったサポートにより個々の可能性を引き出し、組織全体の力を高めることが期待できます。

ブランドイメージが良くなる

従業員の定着率が上がると、企業のブランドイメージは大きく向上します。これは、社内が安定するだけでなく、外部からの評価にも良い影響を与えるからです。

従業員が長く働き続けられるということは、「働きがいのある会社」であると考えられていると言えます。このような会社にできれば、既存の取引先との関係はより強固になり、新しい企業との取引の機会も増えるでしょう。

また、定着率の高さは、メディアの注目を集めるチャンスでもあります。定着率の高い企業として取り上げられることで、企業の知名度は格段に上がり、社会的な認知度も高まります。そうすることで、企業のブランド価値をさらに高め、より魅力的な企業として認識されることにつながります。

定着率が高い企業に共通する特徴

定着率の高い企業は、従業員が安心して長く働ける環境が整っており、組織が安定していると判断されます。こうした企業には、以下のような特徴があります。

• 適正な評価・報酬制度がある
• 企業のビジョンや価値観が浸透している
• 組織の風通しが良い
• ワーク・ライフ・バランスに配慮している
• 従業員の声を反映する仕組みがある
• 企業のビジョンや価値観が浸透している
• 同業他社と比べて報酬が高い
• ダイバーシティ＆インクルージョンを実現している

適正な評価・報酬制度がある

企業が持続的に成長するためには、従業員の定着とモチベーションの維持が欠かせません。この2つを支える基盤となるのが、「公正な評価と報酬制度」の整備です。

公平で透明性の高い評価システムと給与体系を整えている企業では、従業員は自分の貢献が正当に認められていると感じるため、定着率が高まる傾向にあります。逆に、評価プロセスが不明瞭だったり、努力が正当に評価されない職場では、従業員のやる気が低下し、退職につながりやすくなります。

明確な評価基準があり、業績や貢献度に応じて昇給・昇格が決まる企業であれば、従業員は安心して長期的に働くことが可能です。基本給や賞与が市場水準に見合っていれば、他社への転職を考える動機も生まれにくくなります。

さらに、自分の仕事が適切に評価されているという実感は、従業員のモチベーションを大きく向上させ、組織への帰属意識を育むことにもつながります。上司の個人的な判断だけでなく、客観的な数値目標や業務内容に合わせた評価制度を導入している企業では、評価への納得感が高まり、従業員一人ひとりのエンゲージメント向上につながるでしょう。

企業のビジョンや価値観が浸透している

企業のビジョンや価値観が従業員にしっかり伝わり、共有されていると、定着率が高まる傾向があります。経営陣が会社の目指す方向性を明確に示し、それが従業員の共感を得られれば、従業員は「この会社の成長に貢献したい」と感じ、仕事への意欲や会社への貢献意欲が高まります。

特に、社会貢献や持続可能性といった理念を重視する企業には、その理念に共感する人が集まりやすくなります。その結果、従業員は長期的に会社に貢献し、定着する傾向が強まるでしょう。

逆に、会社の進むべき方向性が曖昧であったり、掲げている理念と実際の企業活動にずれがあったりすると、従業員は会社への信頼を失い、離職のリスクが高まります。従業員が安心して働き、自己成長を実感できる組織を作るためには、企業が持つビジョンや価値観を明確に伝え、日々の業務や組織文化に反映させることが重要です。

店舗や施設の運営では、企業のビジョンや理念を全従業員に浸透させることが重要です。そのための有効な手段として、「はたLuck」があります。

「はたLuck」の「お知らせ」機能を使えば、本部からの重要なメッセージをスタッフ一人ひとりに直接届けられ、実行力が向上します。また、特許出願中の「エンゲージメントプログラム」は、組織の現状をデータで把握し、戦略的な組織づくりを支援することが可能です。

組織の風通しが良い

社員が定着しやすい企業に共通するのは、「組織の風通しの良さ」です。これは、社員一人ひとりが自由に意見を言え、組織内のコミュニケーションが活発な状態を指します。具体的には、意見や提案が尊重される環境、部署間の連携がスムーズで情報共有がなされていること、オープンで協力的な社風が挙げられます。

このような風通しの良い環境は、社員のやる気を高め、組織全体の活性化に欠かせません。逆に、部署ごとの壁が高く、意見が通りにくい職場では、社員が孤立しやすく、不満が溜まって離職率が高まる原因になり得ます。

「はたLuck」は、社内のコミュニケーションを活発にするためのツールです。チャット機能を使えば、公式な連絡を迅速に行えます。また、連絡ノート機能で情報発信を一元化すれば、業務の引き継ぎもスムーズになります。さらに、「星を贈る」機能で互いに感謝や応援を伝え合うことで、チームワークを育むことが可能です。

ワーク・ライフ・バランスに配慮している

近年、仕事と私生活の調和を重視する従業員が増えています。こうしたニーズに応えるため、従業員の定着率が高い企業では、フレックスタイム制やリモートワークといった柔軟な働き方を支援する環境を整備しています。さらに、有給休暇の取得を奨励し、休暇を取りやすい雰囲気を作ることで、社員の満足度を高め、長期的な就労意欲を育んでいます。

また、従業員が心身ともに健康で働けるよう、残業時間の適正化やメンタルヘルスケアの体制を整えている企業も多く見られます。こうした配慮は、人生のさまざまなライフステージの変化にも対応しやすく、優秀な人材の離職を防ぐことにもつながります。

一方、ワーク・ライフ・バランスに配慮しない企業では、結婚や出産といったライフイベントへの対応が難しく、優秀な人材が流出しやすい傾向があります。長時間労働や過度なプレッシャーがかかる職場環境は、長期的な勤務を困難にし、結果として定着率の低下を招くため、注意が必要です。

従業員の声を反映する仕組みがある

従業員の意見を積極的に取り入れる企業は、定着率が高くなる傾向があります。定期的にエンゲージメントサーベイを実施し、従業員満足度や職場環境の課題を把握して改善を図ることで、従業員の不満が蓄積しづらくなり、離職防止につながります。

企業のビジョンや価値観が浸透している

企業のビジョンや価値観が社員に深く浸透している組織は、離職率が低い傾向があります。経営陣が明確な方向性を示し、それが社員の共感を得られるものであれば、「自分も会社の成長に貢献したい」という意識が育まれます。特に、社会貢献や持続可能性を重視する企業では、その理念に共感する社員が集まりやすく、結果として定着率の向上につながるでしょう。

一方、会社の進むべき道が不透明であったり、掲げる理念と実態がかけ離れていたりすると、社員は会社への信頼を失い、離職のリスクが高まります。また、明確な企業文化を築けていない企業では、事業の目的や価値観が曖昧になり、業務の効率性や推進力が低下し、社員の定着にも悪影響を及ぼす可能性があります。

同業他社と比べて報酬が高い

同業他社よりも高い報酬を提示している企業は、従業員の定着率が高い傾向にあります。なぜなら、転職は同じ業界内で行われることが多く、自社の給与が他社より優れていれば、従業員が転職を考える動機が少なくなるからです。

「マイナビ転職動向調査2021年版」によると、転職希望理由の上位には「給与が低かった」という項目があり、給与水準が従業員の満足度に大きく影響していることがわかります。

報酬が高い企業は、一般的に経営状況も良好である可能性が高く、昇給やキャリアアップへの期待も抱きやすいでしょう。逆に、他社より給与が低いと、仕事への満足感を得にくくなり、転職を意識しやすくなる傾向があります。

ダイバーシティ＆インクルージョンを実現している

社員一人ひとりが持つ多様な価値観や経験、スキルは、組織の成長にとってかけがえのない財産です。互いの個性を尊重し、それを活かすことで、組織全体の活力を高め、新しいアイデアを生み出すことを目指します。

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進する企業では、社員一人ひとりの特性に合わせた柔軟な働き方や業務内容を提供できるよう工夫しています。このような環境は、社員が自身の強みを活かせるため、結果として職場への定着率向上につながります。さらに、多様な方々が快適に働ける環境は、心理的な安心感をもたらし、誰もが自由に意見を交換し、貢献できる風土を育みます。

一方、個々の特性を考慮せず、トップダウンで意思決定を行う組織では、従業員の持つユニークな能力を活かしきれず、定着率が低下する傾向があります。

定着率を劇的に向上させるための具体的な施策

従業員の定着率を向上させるには、働きやすい環境を提供するだけでは不十分です。従業員が「この会社で長く働きたい」と思えるような、多角的な施策が求められます。自社の現状を正しく把握し、課題の優先順位を明確にした上で、具体的な改善策を実行することが重要です。

• 自社の離職理由の分析
• キャリア形成サポートの実施
• 評価制度の見直し・導入
• 福利厚生制度の充実
• 採用ミスマッチの改善
• 従業員満足度調査の実施
• 社内コミュニケーションの促進
• 人材配置の最適化

自社の離職理由の分析

従業員の定着率を高めるには、まず退職理由を正確に把握することが重要です。退職者への面談やアンケート調査などを通じて離職理由を収集し、分析しましょう。

面談は、退職手続きが完了した後に行うのが望ましいです。また、退職者が本音を話しやすいよう、リラックスした雰囲気作りを心がけましょう。

収集した離職理由のデータを分析することで、会社として改善すべき点が明確になります。この分析結果に基づき、具体的な対策を計画・実行していくことが、従業員の定着率向上につながります。

キャリア形成サポートの実施

従業員一人ひとりが主体的にキャリアを築くためには、企業からの多様で戦略的なサポートが欠かせません。

まず、定期的なキャリア面談は、従業員が自身のキャリアプランを具体的に描くための貴重な機会です。上司と部下がキャリアの目標や課題について率直に話し合うことで、従業員の成長を支援し、会社への貢献意欲を高めることができます。

次に、従業員のスキルアップやキャリアアップを支援する研修制度の充実も重要です。OJTやOFF-JT、eラーニング、メンター制度など、自社の状況や従業員のニーズに合った育成方法を効果的に組み合わせることが求められます。これらの制度の選定や運用を誤ると、リソースや時間の無駄になるだけでなく、従業員のやる気を低下させる可能性もあるため、慎重な検討が必要です。

さらに、社内公募制度を導入することは、従業員に新たな挑戦の機会を提供し、意欲向上につながります。これにより、従業員は自分の能力を最大限に発揮できる部署や職務に就くことができ、組織全体の活性化にも貢献します。

人材育成においては、育成担当者のスキルも大切です。新入社員だけでなく、中堅社員や管理職層に対しても、それぞれの階層に合わせた育成プログラムを提供することで、組織全体の能力向上を目指すようにしましょう。

これらのキャリア形成サポートを成功させるためには、人材育成に関する公正な評価システムの構築も不可欠です。キャリアパス制度や社内FA制度の整備、キャリア面談の定期的な実施などを通じて、従業員が安心して、かつ意欲的にキャリアを追求できる環境を整えることが、企業の持続的な発展につながるでしょう。

評価制度の見直し・導入

従業員のモチベーションを高めるには、公平でわかりやすい評価制度が欠かせません。評価基準を明確にし、日々の行動や具体的な成果に基づいて評価することで、従業員は自身の貢献を正しく理解し、仕事への納得感を深められます。評価結果は、個別に丁寧に伝え、面談で疑問や不安を解消することが、制度への信頼を高める上で重要です。

評価項目は、各部署の状況や仕事内容に合わせて調整し、自社の理念や行動指針を反映させるようにしましょう。部署や職種ごとの重要度に応じた項目設定や配分の工夫は、従業員が業務で意識すべき点を的確に把握する助けとなります。一般的には、業績や能力、勤務態度や意欲を評価する項目が中心となります。

制度運用に十分なリソースがない場合は、人事評価に関する研修やeラーニングの活用も有効な選択肢です。また、他者からの評価不足には「360度評価」、成果に見合う報酬不足には「インセンティブ制度」の導入を検討することで、従業員一人ひとりのエンゲージメントをさらに高めることが期待できます。

福利厚生制度の充実

企業が従業員の満足度と定着率を高めるためには、魅力的な福利厚生制度の整備が不可欠です。現代の多様なライフスタイルに対応するフレックスタイム制やリモートワークといった柔軟な働き方は、仕事と私生活の調和を促進し、従業員の心身の健康維持と生産性向上に貢献します。

特に、共働き世帯が増加するなかで、育児や介護との両立を支援する制度の充実が重要視されています。育児・介護休業制度や短時間勤務制度などは、従業員が安心して働き続けられる環境を提供します。

さらに、休暇制度の拡充や健康診断、メンタルヘルス相談といった健康管理サポートは、従業員の心身の健康維持に欠かせません。また、資格取得支援や通信教育の補助といった自己啓発支援制度は、従業員のスキルアップとキャリア形成を後押しし、組織全体の成長にもつながります。

優秀な人材を獲得し、定着させるためには、個々の業績や貢献度を正当に評価し、それに見合った公平な報酬体系が求められます。給与の引き上げやインセンティブの導入も有効ですが、成果と報酬のバランスを適切に保つことで、従業員のモチベーションを高め、組織への帰属意識を深めることが可能です。

これらの包括的な福利厚生制度を構築・強化することで、従業員が安心して長期的に活躍できる環境を整え、組織としての競争力を高めることができます。

採用ミスマッチの改善

採用におけるミスマッチは、企業と求職者の双方にとって機会損失となります。この課題を解消し、より良い人材採用につなげるためには、募集要項の具体化が不可欠です。仕事内容や必要なスキル、企業文化などを詳細に記述することで、応募者は入社前に企業のイメージを正確に掴むことができ、入社後の認識のずれを減らすことができます。

また、面接は候補者を見極める場であると同時に、候補者が企業を理解し、疑問を解消する貴重な機会です。そのため、活発な対話を通して、お互いの理解を深めることが大切です。適性検査の活用もミスマッチ防止に役立ちます。候補者の能力や性格、価値観などを客観的に把握することで、求める人物像との適合性をより正確に見極めることが可能になります。

さらに、リファレンスチェックは、過去の職場での行動や実績を関係者から聞くことで、その人物が企業文化や職務内容にどれだけ適合するかを効率的に評価し、採用判断の精度を高めることができます。

これらの施策を組み合わせることで、採用ミスマッチを効果的に減らし、企業と人材双方にとって実りある採用を実現していきましょう。

従業員満足度調査の実施

従業員満足度調査は、職場環境や労働条件、人間関係といった、従業員が日々の業務で感じている満足度を把握するための重要な指標です。この調査を定期的に行うことで、個々の意見や要望を正確に把握し、組織の成長に不可欠な洞察を得ることができます。

従業員が何に満足し、何に不満を感じているかを理解することは、より良い職場環境を築くための第一歩です。アンケートや個別面談などを通じて、職場の改善すべき点が具体的に明らかになります。調査結果は、現状を把握するだけでなく、改善策を検討する上での貴重なデータとなります。この結果に基づき、組織として取り組むべき課題を明確にし、効果的な施策へとつなげていくことが重要です。

従業員満足度と似た概念に「従業員エンゲージメント」があります。エンゲージメントは、従業員が組織にどれだけ貢献したいか、愛着があるかなどを測る指標で、特に従業員の定着率に大きく影響すると考えられています。エンゲージメントを調査する際には、eNPS℠の活用が効果的です。

適切な社内アンケートの設計や実施には専門知識が必要な場合があるため、専用ツールや専門家のサポートを受けることも、より精度の高い調査結果を得るための有効な手段となります。

社内コミュニケーションの促進

社内コミュニケーションの活性化は、従業員間の信頼醸成と定着率向上に不可欠です。チャットツールや社内SNSの導入は、従業員が気軽に意見交換できる環境を提供し、円滑な情報共有を促進します。

さらに、部署を越えた交流イベントやリラックスできる休憩スペース、フリーアドレス席の設置は、従業員同士の自然な会話を促し、オープンで協力的な社風を育みます。

特に店舗や施設においては、「はたLuck」のようなツールが業務コミュニケーションを劇的に向上させます。「トーク」機能による迅速な情報共有や感謝を伝え合う「星を贈る」機能は、チームワークとエンゲージメントを深めます。また、「連絡ノート」や「お知らせ」機能による情報のデジタル化と確実な伝達は、組織全体の実行力を高めるでしょう。

人材配置の最適化

組織全体のパフォーマンス向上とチームを活性化するためには、人材配置の最適化が欠かせません。一人ひとりの個性や能力に合った配置を行うことで、そのスキルを最大限に活かし、仕事への意欲や組織への貢献度を高め、定着率の向上にもつながります。

日々の業務での配置はもちろん、人事異動や組織再編、役職変更、新卒採用といったタイミングで計画的に行うことが効果的です。配置転換をスムーズに進めるには、事前に課題の特定や目標設定、現状の正確な把握と分析といった準備を慎重に行うことが大切です。

また、従業員自身の意向を丁寧に聞くことも重要です。希望がすべて叶うわけではありませんが、一方的な決定ではなく、本人の希望や将来のキャリアを考慮した配置は、仕事への納得感を高めます。これにより、従業員は自身の成長を実感し、組織への貢献意欲をさらに高めることができるでしょう。

まとめ

この記事では、従業員満足度の定着率について解説してきました。

定着率とは、入社した従業員が一定期間後に自社に残り続けている割合を示す、組織の健全性を測る重要な指標です。少子高齢化による採用競争の激化もあり、その重要性はますます高まっています。定着率の向上は、採用・教育コストの削減や組織の生産性向上、ブランドイメージの改善など、企業に大きなメリットをもたらします。

高い定着率を維持する企業には、適切な評価・報酬制度や企業ビジョンの浸透、円滑なコミュニケーション、ワーク・ライフ・バランスへの配慮といった共通点が見られます。具体的な改善策としては、離職理由を正確に分析した上で、キャリア形成支援や福利厚生の充実、採用ミスマッチの防止、適材適所な人材配置などを多角的に実行することが不可欠です。

さらに、現場のコミュニケーション活性化やエンゲージメント向上をデジタル技術で支援するツールとして、「はたLuck」の活用も非常に有効です。

「従業員満足度を上げなければ」と感じているものの、具体的にどのようなメリットがあるのか、経営層にどう説明すればよいかわからない。そんな悩みを抱えている経営者の方や人事担当者の方は多いのではないでしょうか。

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）の向上は、単に社員の待遇を良くすることが目的ではありません。実際は離職率の低下や生産性の向上、さらには業績・利益の改善など、経営課題を解決するための重要な「投資」です。

本記事では、従業員満足度を改善する本当の目的とメリットを明確にした上で、実際の成功事例や改善を実行するためのポイントを解説します。この記事を読むことで、経営層へ提案するために必要な準備や、改善施策を実際に推進するためのコツを知ることができるでしょう。ぜひご活用ください。

従業員満足度(ES)とは？

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）とは、従業員が職場の環境・待遇・仕事内容・人間関係などに対してどの程度満足しているかを示す指標です。企業が持続的に成長するための基盤として、近年ますます重要視されています。

NTTコム オンラインが2025年3月に発表した調査によると、日本企業の約7割がすでに従業員満足度調査を実施しています。この数字からもわかるように、ESは「あれば望ましい」ものから「経営に欠かせない指標」へと位置付けが大きく変化しました。

その背景には、少子高齢化による労働人口の減少、働き方の多様化、そして人材の流動化があります。優秀な人材を確保し続ける企業であるために、従業員満足度の把握と改善は避けて通れない経営テーマとなっているのです。

従業員満足度と従業員エンゲージメントの関係

従業員満足度と混同されやすい概念に「従業員エンゲージメント」があります。エンゲージメントとは、従業員が企業のビジョンや目標に共感し、自発的に貢献しようとする意欲や愛着のことです。

両者の違いを簡単に言えば、従業員満足度は「職場に対する満足感」であり、エンゲージメントは「企業に対する貢献意欲」です。満足度が高くても、必ずしも企業に貢献しようという意欲が高いとは限りません。

しかし、両者は密接に関連しています。従業員満足度が低い状態では、エンゲージメントが高まることはほぼありません。つまり、ESの向上はエンゲージメント向上の土台であり、その先にある企業成長につながる不可欠なステップなのです。

企業成長を実現するためには、まずESを高めて従業員の不満を解消し、その上でエンゲージメントを醸成する。この二段階のアプローチが重要だといえるでしょう。

従業員満足度を構成する要素

従業員満足度は、複数の要素が複合的に関係して決まります。主な構成要素は以下の5つです。

• 企業理念や経営方針：会社が掲げるビジョンに共感できるかどうか
• 職場環境や人間関係：安心して働ける雰囲気やコミュニケーションの質
• 人事評価・マネジメント：公正な評価制度と適切なフィードバック
• 業務適性ややりがい：自分のスキルや志向に合った仕事ができているか
• 給与や福利厚生などの待遇：労働に見合った報酬や生活支援が整っているか

ここで重要なのは、企業ごとに課題となる要素が異なる点です。自社の従業員がどの要素に不満を感じているのかを正確に把握し、優先的に改善すべきポイントを見極めることが、ESの向上だけでなく、エンゲージメントや業績の改善にも直結します。

従業員満足度を高める「本当の目的・メリット」

従業員満足度を高めることは、単に「社員に気持ちよく働いてもらう」ためだけの取り組みではありません。実際には、企業が抱える重要な経営課題を解決するための手段として導入されています。

ES向上の施策を最終的に承認するのは経営層です。経営層がESの改善施策を実施する決断をする理由は、それが企業課題の解決につながる「投資」であると判断しているからです。では、具体的にどのようなメリットが得られるのか、一つずつ解説します。

企業の業績・利益の向上

従業員満足度の向上がもたらす最も大きなメリットは、企業の業績・利益の向上です。ESの改善は顧客満足度やモチベーション、定着率など様々な要素にプラスの影響を与えますが、それらは最終的にすべて業績・利益の向上につながります。

厚生労働省が行った調査によると、顧客満足度（CS）のみを重視している企業と、ESとCSの両方を重視している企業を比較した場合、後者の方が売上高・営業利益率ともに増加している企業の割合が高いという結果が出ています。

つまり、従業員満足度の向上は、お客様へのサービス品質を高め、結果として企業全体の収益性を押し上げるのです。よってESの改善は単なる「コスト」ではなく、「業績向上への投資」として捉えるべき指標といえます。

顧客満足度（CS）の向上

従業員満足度が向上すると、顧客満足度（CS：Customer Satisfaction）も向上します。これは「サービスプロフィットチェーン」という経営理論で実証されている関係性です。

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サービスプロフィットチェーンとは、ES向上→従業員の定着率・生産性の向上→サービスの価値向上→CS向上→業績アップという好循環のことです。従業員が自社の仕事にやりがいを感じ、意欲的に業務に取り組むことで、お客様に提供するサービスの質が自然と高まります。

特にサービス業や小売業など、従業員とお客様が直接接する業態では、ESとCSの相関関係がより顕著に現れるでしょう。従業員の笑顔や対応の質は、そのまま顧客の満足度、そして最後に売上に直結するのです。 

生産性が向上する

ESが高い職場では、各社員の生産性が向上します。これは単にモチベーションが上がるだけではなく、複合的な効果によるものです。

まず、満足度の高い従業員は仕事に対する意欲が高く、主体的に業務改善やスキルアップに取り組む傾向があります。また、ESの向上は定着率のアップにもつながるため、離職によるノウハウの流出が減り、教育コストも抑制できます。

新人を一人前に育てるまでには多大な時間とコストがかかります。ベテラン社員が定着し、経験やスキルが社内に蓄積されることで、一人あたりの生産性は確実に向上します。結果として、少ない人員でも高い成果を出せる組織体制を実現できるのです。

優秀な人材の離職防止と定着率アップ

ESの向上は、直接的に人材の定着率アップにつながります。これは現在の日本企業にとって非常に重要な意味を持ちます。

リクルートの調査（就職白書2020）によると、企業の採用コストは年々上昇傾向にあります。一人の社員が離職し、新たな人材を採用・育成するまでのコストは数百万円に上るケースも珍しくありません。特に優秀な人材の流出は、コスト面だけでなく組織の競争力にも大きな打撃を与えるでしょう。

さらに、内閣府の調査（令和4年版高齢社会白書）でも示されているように、日本の生産年齢人口は年々減少しています。労働市場が売り手市場化する中で、人材の確保と定着は最重要の経営課題です。ESを高め、「この会社で長く働きたい」と思ってもらえる環境を整えることが、安定した経営の基盤となります。

従業員満足度の向上による成功事例3選

ここまで従業員満足度を高める目的やメリットを解説してきました。では、実際にESの改善に取り組んだ企業はどのような成果を得ているのでしょうか。

改善策の実施にはそれぞれの企業の明確な課題と目的があります。以下では、実際に各企業がどのような課題を抱え、どのような施策を実行し、どんな成果を得たのかを具体的に紹介します。

株式会社大戸屋ホールディングス様の事例

全国に多数の店舗を展開する定食チェーン「大戸屋」では、店舗間の情報格差が大きな課題でした。

【課題】情報の共有手段が店舗ごとに統一されておらず、本部からの情報が全店舗に均一に行き渡らない状態が続いていた。また情報の周知や浸透に時間がかかり、管理側の工数負担も大きい状況。

【改善策】コミュニケーションツールを導入し、自店舗の目標や取り組みをスタッフにリアルタイムで発信。さらに、マニュアルをスマートフォンで確認できる仕組みを整え、情報共有を統一化できるように整備。

【効果】情報発信が統一されたことで管理側の工数が大幅に削減。加えて、店舗間やスタッフ同士の情報発信が活発化したことでチームワークが醸成される。スタッフ同士が協力しあうことでお客様からのクレームが減少。顧客満足度の向上にもつながった。

関連記事：はたLuck｜大戸屋の導入事例

株式会社高倉町珈琲様の事例

高倉町珈琲では、会社の理念と現場の運用にギャップが生じていたことが課題でした。

【課題】責任者に中途入社の方が多く、前職のやり方が混在していたため、高倉町珈琲としてのサービス基準が曖昧になっていた。会社が掲げる理念と現場のオペレーションに乖離が生まれ、サービス品質にばらつきが出ていた。

【改善策】会社の理念やお客様の声などの情報を、クルー（スタッフ）の手元に直接届ける仕組みを構築。マニュアルも場所を選ばずいつでも学べる環境を整えた。また、クルー自身にも情報発信を任せることで、店長とクルーのコミュニケーションを促進。

【効果】情報伝達のスピードと確実性が向上し、全員が同じ目線でサービスを考えられる土台が構築された。さらにクルーの当事者意識が醸成され、コミュニケーションが活発化。結果としてサービス品質の向上につながった。

関連記事：はたLuck｜高倉町珈琲の導入事例

株式会社リクルートホールディングス様の事例

リクルートホールディングスでは、社員への企業ビジョンの浸透具合が課題でした。

【課題】従業員にとって企業のビジョンが「机上の空論」のように感じられており、日常業務との結びつきが実感できず、漠然としたモチベーションで仕事をしている人が多い状態だった。

【改善策】社内アワード制度を導入。単なる「社長賞」ではなく、ビジョンに合致した取り組み事例を発表し、全員で評価・称賛し合う仕組みを構築。ビジョンを体現する行動を可視化できるようにした。

【効果】ビジョンに対する共通理解が急速に深まり、「自分もこういう取り組みで称賛されたい」という社員のモチベーション向上にもつながった。結果として、組織全体のエンゲージメントが高まった。

参照元：リクルート｜従業員を動かすビジョンの共有・行動化

このように、ESの改善は業種や規模を問わず、さまざまなメリットを企業にもたらします。より具体的な事例を知りたい方や、自社の現状の課題からどのように改善策を進めるべきか相談したい方は、ぜひお問い合わせください。

従業員満足度の現状

ここまで従業員満足度を上げるメリットや成功事例を紹介してきましたが、すべての企業がESの改善に成功しているわけではありません。実際、大手企業では福利厚生が充実しておりESが高い傾向にありますが、中小企業では改善が進んでいないところも多くあります。

ここでは、日本の企業が従業員満足度の改善において直面している現状の課題について解説します。

従業員満足度に向けた対策が実行できていない

先述のとおり、企業の約7割がESの調査を実施しています。しかし、調査結果をもとに実際に改善策を実施し、明確な効果を出している企業は決して多くないのが現実です。エンプロイープラットフォーム「Well」の調査によると、従業員への調査実施後に改善を実感できてない方は約7割もいることがわかります。

その原因はいくつか考えられます。まず、アンケートで従業員の本音を引き出せていないケースです。匿名性が担保されていなかったり、質問内容が曖昧だったりすると、表面的な回答しか集まりません。

また、調査結果を見ても「何から手をつけるべきかわからない」という声も少なくありません。経営層と現場で課題認識に乖離があり、優先順位の合意形成ができないまま、結局対策が実行されずに終わってしまうパターンも散見されます。

従業員満足度を経営課題に照らし合わせられていない

ESの向上が業績アップやCS改善につながるというデータは存在しても、「自社の経営課題とESにはあまり関係がない」と考える経営陣は少なからず存在します。

ES改善には人事施策の見直しやツールの導入など、実際にコストが発生します。経営層にとっては、そのコストに見合うリターンが見えなければ投資判断はできません。「従業員満足度が大切です」という抽象的な提案では、稟議が通らないのは当然です。

大切なのは、ESの改善を「経営課題を解決するための手段」として明確に位置づけることです。たとえば「離職率が年間15%で採用コストが年間〇〇万円かかっている。ESの改善で定着率を上げることで、この費用を〇〇万円削減できる可能性がある」というように、経営目線で投資対効果を示す必要があります。

従業員満足度改善実施のポイント

従業員満足度はあくまで組織課題や経営課題を解決するための手段の一つです。ESの改善そのものを目的にするのではなく、経営課題や事業課題を解決するために最適な施策を検討する姿勢が重要です。ここでは、改善を確実に実行するためのポイントを解説します。

社員の本音を引き出せる調査を実施

従業員満足度の調査は、ただ実施すれば良いというものではありません。根本的な課題を正確に把握するためには、従業員が答えやすく、本音で回答してくれる設計にすることが最も重要です。

そのためにも、以下のポイントを押さえておきましょう。

• 匿名で回答できる方式にする：
  実名では本音が言えない従業員は非常に多いため
• 質問内容はシンプルにし、無駄な項目を入れない：
  設問が多すぎると回答の質が下がる
• 調査の目的を全従業員に明示し理解を得る：
  「何のための調査か」が伝わっていないと協力を得にくい

特に3つ目のポイントは見落とされがちです。「回答した内容がきちんと改善に活かされる」という信頼感が、質の高い回答を引き出すカギとなります。 

経営課題の解決策という目線で提案

経営層にESの改善を提案する際、単にアンケート結果から改善点を列挙するだけでは不十分です。改善によって事業や組織にどのようなメリットがあるかを仮説として立て、経営目線で提案することが必要です。

経営層はESの改善を「業績や利益を向上させるための一つの投資手段」として評価します。そこに目線を合わせ、「ESのこの項目を改善すれば、〇〇の指標が数%改善し、年間○○万円の収益アップが見込まれる」といった具体的な数値やロジックを用いて提案しましょう。

人事担当者が陥りやすいのは、「従業員のためにES改善が必要」という論調で提案してしまうことです。経営課題の解決にどう貢献するかという観点が抜けていると、いくら正しい提案でも実行までたどり着けません。

継続的に効果測定と改善を行う

ESの調査や改善施策は、一度実施して終わりではありません。継続的に調査を行い、効果を測定しながらPDCAを回すことが不可欠です。

一度きりの調査では、従業員の側も「どうせ結果は活かされない」と感じ、次回以降の回答意欲が下がってしまいます。調査→分析→施策実行→効果測定というサイクルを定期的に回すことで、従業員にも「会社は本気で改善に取り組んでいる」という姿勢が伝わります。

また、施策の効果が数値として確認できれば、経営層への報告や次の施策の予算確保にも説得力が増します。効果測定の結果を蓄積することで、自社にとって最も効果的なES改善のアプローチが見えてくるのです。

まとめ：目的に応じた従業員満足度の改善が重要

本記事では、従業員満足度を向上させる目的やメリット、成功事例、そして改善を実行する上でのポイントについて解説しました。

従業員満足度の改善が企業にもたらすメリットは、業績・利益の向上、顧客満足度の改善、生産性の向上、そして人材の定着と多岐にわたります。しかし、ESの調査や改善そのものを目的にしてはいけません。

重要なのは、自社が抱える経営課題や事業課題を明確にした上で、それを解決する最適な手段として従業員満足度の改善を正しい方法で進めることです。調査で本音を引き出し、経営目線で改善策を提案し、効果を測定しながら継続的に取り組む。このプロセスを一つひとつ丁寧に実行することが、成果につながります。

まずは自社の本質的な課題が何かを改めて考え、従業員満足度の改善を通じてどのような経営的な成果を目指すのかを明確にするところから始めてみてください。

はたLuckでは実際に多くの企業の従業員満足度の改善をサポートし、経営課題解決に貢献しています。多くの事例やノウハウを持っているので、従業員満足度の改善を検討している企業、これから改善していきたい企業の方は、ぜひ一度相談してみてください。

現場のスタッフが疲れ切った表情で接客しているのに、「もっと笑顔で」と指示するしかない状況に、もどかしさを感じたことはないでしょうか。クレームが増えても、人手不足を理由に改善策を打ち出せず、優秀なスタッフが次々と辞めていく。そのような負のループから抜け出せずにいる方も多いでしょう。

しかし、サービス品質の低下を「現場の意識の問題」として捉えるだけでは、解決には近づきません。接客態度の悪さや連携不足の多くは、従業員が置かれている環境そのものに原因があるためです。現場にハッパをかけるほど疲弊が深まり、離職に拍車がかかるケースは少なくありません。

一方で、従業員が働くことに前向きになれる環境を整えた職場では、接客の質が自然と上がり、リピーターや口コミ効果による集客にもつながりやすくなります。従業員満足度の向上は、福利厚生のコストではなく、サービス品質と利益を生み出すための経営投資として捉えることが大切です。

本記事では、従業員満足度とサービス品質の因果関係を示す「サービス・プロフィット・チェーン」の理論から、具体的な改善施策や企業事例まで解説します。経営層への提案材料を整理したい方や、現場ですぐに動けるヒントを探している方は、ぜひ参考にしてください。

従業員満足度（ES）の向上がサービス品質に及ぼす影響

従業員満足度の向上は、顧客へのサービス品質に影響する要素です。ここでは、従業員満足度がサービス品質にどのような影響を与えるのか、具体的に紹介します。

接客態度やホスピタリティの向上

従業員満足度の向上は、顧客への接客態度やホスピタリティに変化を与えます。

心身にゆとりがあり、職場への不満が少ない状態であれば、顧客に対しても穏やかで親身な対応が自然に生まれやすくなります。

疲弊した従業員はマニュアル通りの無表情な対応になりがちですが、満足度が高い従業員であれば、顧客の状況に合わせた声かけや自然な笑顔が出やすくなるでしょう。

そのため、ホスピタリティを高めたいのであれば、従業員の心理状態がそのまま接客の質に影響するという前提に立ち、まず従業員が前向きに働ける環境を整えましょう。

知識・スキルの蓄積による対応力の強化

従業員満足度が高まると離職が減る傾向があり、現場の対応力が底上げされていきます。

長く働き続ける従業員が増えると、業務に関する深い知識や高いスキルが組織内に蓄積されます。ベテランの従業員が多く定着している店舗では、顧客からのイレギュラーな質問や複雑な要望に対しても、待たせることなく的確に答えられる場面が増えるでしょう。

人材の定着が知識とスキルの蓄積を生み、顧客を待たせない質の高いサービスにつながります。

マニュアルを超える自発的なサービスの提供

満足度が高い従業員は、指示を待つのではなく自発的に質の高いサービスを考えて行動できる傾向があります。

会社から大切にされていると感じるとエンゲージメントが高まり「顧客のために何ができるか」を自分で考えて動く姿勢が自然と育まれやすくなるでしょう。マニュアルにはないサプライズのお祝いを提案したり、困っている顧客に自ら声をかけてサポートしたりといった、期待を超える対応が現場で生まれやすくなります。

従業員の主体性を引き出すことで、マニュアルの範囲を超えた感動的なサービスにつながります。

チームワーク向上によるスムーズな連携

従業員満足度の向上は、個人の接客力にとどまらず、チーム全体のサービス品質を押し上げる効果も期待できます。

働きやすい環境と良好な人間関係に満足している職場では、心理的安全性が高く、従業員同士のコミュニケーションが円滑になりやすい傾向があります。忙しい時間帯でも自然にフォローし合ったり顧客情報を正確に引き継いだりすることで、顧客を待たせないスムーズな案内が実現されやすくなるでしょう。

個人の力だけでは生み出せないシームレスなサービスは、チームワークの積み重ねから生まれます。

注意力低下によるミスやトラブルの防止

従業員満足度を適切に保つことは、ミスやサービス上のトラブルを未然に防ぐことにもつながります。

過労やストレスによる不満が蓄積すると従業員の注意力が散漫になり、ヒューマンエラーが発生しやすくなります。

例えば、オーダーの取り違えや手続きのミス、安全確認の怠りなど、疲労が引き起こす初歩的なミスが重なると、顧客の信頼を失ってしまうでしょう。

こうした事態を防ぐ意味でも、心身のコンディションを安定させることがサービス品質を守るために重要です。

サービス・プロフィット・チェーン（SPC）とは

サービス・プロフィット・チェーン（SPC）とは、従業員満足度がサービス品質や企業利益に直結することを示す経営の枠組みで、1994年にハーバード・ビジネス・スクールのヘスケット教授らによって提唱されました。

この考え方は、現在も多くのサービス業で活用されています。

従業員を大切にして満足度を高めることが顧客満足度の向上を経て、最終的に企業の業績向上をもたらす、というのがサービス・プロフィット・チェーンの考え方です。

従業員の満足なくして顧客の満足や企業の利益は成立しない、ともいえるでしょう。

サービス・プロフィット・チェーンの7ステップ

サービス・プロフィット・チェーンは、7つのステップが順に連鎖することで好循環が生まれます。ここでは、各ステップの内容を紹介します。

従業員満足度の向上

好循環のスタート地点は、内部環境を整備して従業員満足度を高めることです。

職場環境や評価制度、人間関係といった「内部サービス品質」が整って初めて、従業員は自分の仕事に前向きに向き合えるようになります。適切な給与改定や休憩スペースの充実、風通しの良いコミュニケーションの促進などが、具体的な取り組みとして挙げられるでしょう。

企業側が従業員に先に投資を行い、働く環境への満足度を高めることが、チェーン全体を回す最初のステップです。

従業員ロイヤリティの向上

満足度が高まると、次に会社への愛着や帰属意識である「従業員ロイヤリティ」が向上します。

自分が大切にされていると実感することで「この会社に貢献したい」「長くここで働き続けたい」という意識が自然と芽生えやすくなるためです。離職率が下がり、会社の理念やビジョンに共感して主体的に動く従業員が増えていくでしょう。

単なる「働きやすさ」への満足が「会社へのコミットメント」へと変化することが、次のステップに進む上で欠かせないポイントです。

従業員の生産性・貢献度の向上

ロイヤリティが高まることで、日々の業務における生産性と貢献度が上がっていきます。

モチベーションの高い従業員は、与えられた業務をこなすだけでなくより効率的な方法を自ら探し、熱意を持って仕事に取り組む傾向があります。

無駄な作業を見直して改善を提案したり後輩の指導を積極的に担ったりすることで、組織全体のパフォーマンスが引き上げられるでしょう。

こうした従業員の意識の変化が、生産性の向上という成果につながりやすくなります。

サービス品質の向上

従業員の生産性と貢献度が高まると、顧客へ提供されるサービスの質が向上します。

スキルを持ち意欲的な従業員が余裕を持って顧客と向き合うことで、丁寧な接客と正確な業務が提供されやすくなります。顧客へのヒアリングに基づいた最適な商品提案や、マニュアルにとらわれない対応が、現場で日常的に行われやすくなるでしょう。

このステップが、内部の充実が初めて顧客の目に触れる「サービスの質」として外部に還元されるポイントです。

顧客満足度の向上

高品質なサービスを受けることで、顧客の満足度は向上します。

自分の期待を上回る対応や心地よいサービス体験を提供されることで、顧客はその企業や店舗に対して高い評価を持ちやすくなります。「またここに来たい」というアンケートの好意的な声や、口コミでの高い評価につながりやすくなるでしょう。

こうして現場の従業員が生み出した価値が顧客の心を動かし、「満足」という結果に結びつきます。

顧客ロイヤリティの向上

満足度が積み重なると、企業に対する強い愛着である顧客ロイヤリティへと発展します。

一度きりの満足ではなく、一貫して質の高いサービスを受け続けることで、「次も必ずここを利用しよう」という信頼関係が構築されやすくなります。

他社と比較することなく指名で来店するリピーターや、家族や友人に熱心に勧めてくれる推奨者も現れるでしょう。

顧客が企業の熱烈な支持者になることは、安定したビジネス基盤を作る上で欠かせない要素です。

売上・利益の向上

ロイヤリティの高い顧客が増えることで、最終的に企業の売上や利益が向上します。

リピーターは継続的に購買してくれるだけでなく、新規顧客を連れてきてくれる存在でもあるため、広告宣伝費や新規獲得コストを抑えながら収益を伸ばせる可能性があるでしょう。

リピート率の上昇による安定した売上の確保と口コミ効果による集客コストの削減が、企業の利益に貢献します。

従業員満足度への投資が利益という形で企業に還元され、好循環が完成するのが最終ステップです。

サービス・プロフィット・チェーンを実現するためのポイント

理論を理解するだけでは、現場での変化は起きません。実践に移すために押さえておくべきポイントを確認しましょう。

中長期的な視点を重視する

サービス・プロフィット・チェーンを実現するには、短期的な成果を急がず、中長期的な視点を持つことが前提となります。

従業員の意識変化や組織風土の改善、顧客のロイヤリティ獲得には、一定の時間と継続的な取り組みが欠かせません。制度を変えてすぐに売上が上がることを期待するのではなく、数年単位で人材育成や環境改善に投資し続ける姿勢が求められます。

焦らず腰を据えて取り組むことが、強固で持続可能な利益を生み出す土台になります。

部門の壁を越えて議論できる場を作る

サービス・プロフィット・チェーンは、一部の部署だけが努力しても連鎖は起きません。人事、現場、経営陣など、部門の壁を越えた連携と議論の場が求められます。

現場の課題を人事が吸い上げて制度化し、経営陣が予算を承認するといった、各部門が一体となって課題解決にあたることが有効です。縦割りの組織のままでは、どれほど優れた施策もチェーンの途中で止まってしまう可能性があります。

全社一丸となって取り組む体制が整ってこそ、好循環を回す推進力が生まれます。

データを活用しながら改善を続ける

感覚に頼るのではなく、データに基づいた客観的な改善を継続することも必要です。

従業員や顧客の満足度は目に見えにくいため、数値化して現状を正確に把握しなければ適切な施策を打ちにくくなります。従業員満足度調査のスコアや離職率、顧客のNPS（推奨度）といった指標を定期的に測定し、変化を見ながら施策を微調整しましょう。

データを確認しながらPDCAを回し続けることが、チェーンを途切れさせず成果につなげるためのポイントです。

従業員満足度を向上させるための施策

従業員満足度は、施策によって高められます。ここでは、従業員満足度を向上させるために有効な施策を紹介します。

人事評価の基準を明確化する

まず、従業員が納得して働けるよう、人事評価の基準を明確にして透明性を持たせましょう。

何を頑張れば評価され、給与や昇進にどう反映されるのかが不明確だと、不公平感からモチベーションが低下しやすくなります。

評価項目をあらかじめ共有するとともに結果に対するフィードバック面談を実施して、次に向けた課題を上司とすり合わせる仕組みを整えると、どのように頑張れば良いかが明確になるでしょう。

公平で納得感のある評価制度が、従業員の会社への信頼と仕事への意欲を支える基礎となります。

従業員同士の称賛を習慣化する

職場で従業員同士がお互いを認め合い、感謝を伝える称賛の文化を習慣化することも効果的です。

同僚からの承認や感謝は、上司からの評価とは異なる心理的な安心感と、日々の業務に対する自己肯定感を生み出しやすくなります。

サンクスカードの導入や、社内ツールを活用したピアボーナスなど、気軽に称賛し合える仕組みを取り入れるのもおすすめです。

「頑張っているのに誰にも気づかれない」という状況が続くと、モチベーションは静かに下がっていきます。はたLuckには、感謝を「星」で贈り合える機能があります。

誰がどんな行動をしたかが職場内で見えるようになるだけで、承認欲求が満たされやすくなり、職場の雰囲気が前向きに変わりやすくなるでしょう。

「仲良くしよう」と呼びかける精神論より、良い行動が自然と目に入る仕組みを整えるほうが、称賛の文化は根付きやすくなります。

長時間労働や不規則な勤務を是正する

従業員の心身の健康を守るため、長時間労働や過度な不規則勤務を是正することは、すべての施策の前提といえるでしょう。

慢性的な疲労や睡眠不足は仕事への意欲を奪い、離職の直接的な原因やサービス品質の低下を招きやすくなります。

シフト管理の見直しによる残業時間の削減や、勤務間インターバル制度の導入による休息時間の確保など、労働環境を物理的に改善することが求められます。

健康に働ける環境があってこそ、他の施策も意味を持つでしょう。

多様な働き方に対応する

従業員のライフステージや価値観の変化に合わせて、多様な働き方を選択できる制度を整えることも効果的です。

育児や介護、個人のライフスタイルとの両立を支援することで、優秀な人材の離職を防ぎ、長く働き続けやすい環境を提供できます。時短勤務制度の拡充やフレックスタイム制の活用など、柔軟な勤務形態を用意しておくとよいでしょう。

個別の事情に寄り添った選択肢を用意することが、会社へのロイヤリティを高める要因になります。

福利厚生を充実させる

給与以外のサポートとして法定外の福利厚生を充実させ、従業員の生活の質を向上させることも有効な施策です。

会社が従業員のプライベートや生活基盤まで配慮して支援することで、仕事へのエンゲージメントが向上しやすくなります。住宅手当や家族手当の支給、リフレッシュ休暇の付与、自己啓発のための書籍購入補助など、従業員のニーズに合った内容を用意しましょう。

充実した福利厚生は従業員の満足度を高めるだけでなく、採用活動における競争力にもつながります。

研修を充実させる

従業員が成長を実感し自信を持って業務に取り組めるよう、教育や研修の機会を充実させることも欠かせません。

スキルアップの支援がないまま現場に配置されると、不安や挫折感から離職につながりやすく、仕事のやりがいを感じにくくなる傾向があります。

入社時の手厚いオンボーディングや、階層別のマネジメント研修、接客スキル向上のための外部セミナー受講支援などが具体的な選択肢として考えられるでしょう。

「教えたはずなのに伝わっていない」という状況の多くは、教え方の問題ではなく、情報の届け方の問題です。はたLuckでは、既存のマニュアルを動画やPDFでスマホからいつでも確認できる形で一か所に集約できます。

新しいオペレーションに切り替わった際も、口頭連絡だけに頼らずデジタルで共有できるため、店舗や担当者によって教育の質がばらつくリスクを低減できます。

研修を「その場限りのイベント」ではなくいつでも立ち返られる仕組みとして設計することで、現場の習熟度を底上げしやすくなるでしょう。

定期的な面談を実施する

アンケートでは拾いきれない現場の声を把握するため、上司と部下による定期的な1on1面談を実施することも有効です。

日々の業務の中では相談しにくい悩みやキャリアへの不安を、個別に対話することで早期に発見してフォローしやすくなります。業務の進捗確認だけでなく、体調や人間関係への配慮、将来の目標についてのヒアリングなど、対話の質を高めることが大切です。

上司が親身に寄り添う姿勢を示すことが従業員の心理的安全性を高め、組織への定着を促す要因になります。

サービス品質向上を実現した企業の事例

実際に従業員満足度を向上させたことがサービス品質の向上につながった例も少なくありません。ここでは、具体的な企業の事例を紹介します。

星野リゾート

星野リゾートは、従業員の主体性を引き出すことでサービス品質の向上に成功しています。

同社はフラットな組織文化と現場への大幅な権限委譲（エンパワーメント）を実践しており、従業員自らが考えて動ける環境を整えています。現場の従業員が地域の魅力を活かした独自のサービスを企画し、それが顧客の感動体験につながっているといえるでしょう。

従業員を信頼して任せることで、マニュアルを超えたホスピタリティを生み出す好例です。

スターバックス

スターバックスは、詳細な接客マニュアルを設けず理念への共感を重視して従業員満足度を高めている企業です。

「人々の心を豊かで活力あるものにする」というミッションを深く理解させる教育に投資し、従業員の誇りを育んでいます。

自らの判断でカップにメッセージを書いたり、顧客の好みに合わせた会話を楽しんだりする対応が、熱狂的なファンを生み出しやすくなる要素です。

ミッションへの共感が、従業員の自発的なサービスと高い顧客ロイヤリティを同時に実現した事例といえるでしょう。

株式会社大戸屋

大戸屋は、情報共有の一元化によって従業員の主体性を引き出し、顧客満足度の向上に成功した好例です。

同社ははたLuckを通じて、本部・店長・アルバイト全員が同じ情報にアクセスできる環境を整備し、社員とアルバイト間の情報格差を解消しました。

外国人従業員が多く毎月クレームが絶えなかった都心店舗が、店主が目標を継続的に発信し全員が同じ情報を共有する運営に変えたことで、わずか2カ月でクレームゼロを達成しています。

情報の透明性が従業員の当事者意識を育て、先回りして動く文化を生んだことが、サービス品質向上の根本的な要因といえるでしょう。

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店舗改革の鍵となる「情報共有」と「教育サイクル向上」に貢献。スムーズな情報共有がチーム力を高め、お客様満足度が向上。

株式会社オオゼキ

オオゼキは、感謝を伝え合う文化を組織に根付かせ、従業員のモチベーション向上と店舗の競争力強化を同時に実現しています。

同社は「現場第一主義」を掲げ、若い世代が承認に強い動機を感じる点に着目して、はたLuckの「星を贈る」機能を通じた称賛・感謝の仕組みを役割や立場を超えて導入しました。

感謝を伝え合う文化が浸透することで従業員間の連携が生まれ、競合店が相次いで出店する厳しい環境の中でも年末商戦の目標を達成しています。

承認と感謝の文化を仕組みとして設計することが、個人のやる気を超えたチーム全体のサービス水準の底上げにつながることを示す事例といえるでしょう。

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イオンエンターテイメント株式会社

イオンエンターテイメントは、従業員への均一な情報提供と双方向コミュニケーションの促進により、接客レベルの標準化と現場の自発性を両立しています。

約4,000名の劇場従業員に対して、本部からの一方的な情報発信にとどまらず、現場従業員自らが気づきや好事例を発信できる環境をはたLuckで構築し、当事者意識の醸成に取り組みました。

コミュニケーションデータの分析からは、従業員間の関係性が密な劇場ほど実際の雰囲気も良く、売上などの成果にも相関が見られる傾向があることが確認されています。

従業員が「顧客に最も近い存在」として意見を発信し、それが劇場運営に反映される循環を作ることが、マニュアルに頼らない接客品質の向上を支えている事例です。

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従業員満足度はサービス品質に直結する

従業員満足度の向上は、単なる福利厚生ではありません。サービス品質を高め、企業の利益を創出するための戦略的な投資です。

サービス・プロフィット・チェーンが示す通り、顧客を笑顔にするためには、まず最前線で働く従業員が前向きに働ける環境を整えることが先決です。まずは現状を把握するための従業員満足度調査を実施し、自社の課題が浮き彫りになったところから一歩ずつ改善に着手しましょう。

はたLuckは、アルバイトを含む現場従業員が自分のスマートフォンで使える業務アプリを提供しています。職場内のコミュニケーションを可視化することで、従業員満足度の課題を定量的に把握可能です。

離職率の根本要因や現場マネジメントの課題を、経営課題として捉え直す材料を集めたい方は、ぜひ一度お問い合わせください。

サービスプロフィットチェーン(SPC)は「従業員満足」と「顧客満足」、そして「企業収益」のそれぞれが相互に影響し、よい循環を作るとする考え方のことです。従業員が働きがいを感じられる環境を整備することで、従業員満足度が高まり、それが顧客対応の改善とサービス品質の向上につながります。結果として、顧客満足度が上がるほか、企業の収益性が向上することにもなるでしょう。

本記事では、サービスプロフィットチェーンの概要をはじめ、実現するまでのステップやおさえておきたいポイントについて解説します。

サービスプロフィットチェーン（SPC）とは

サービスプロフィットチェーン（SPC）とは、従業員の満足度、顧客の満足度、そして会社の収益性の間に強い関係があるという考え方です。従業員の満足度が高ければ生産性が上がり、顧客満足度の向上に繋がり、顧客満足が高ければ高いほど会社の収益や事業成長を促進する（従業員にも還元される）きっかけとなる仕組みのことを指します。

サービスプロフィットチェーンは1994年にサービス・マーケティングの先駆者であるハーバード大学のへスケット教授（J.S.Heskett）およびサッサー教授（W.E.Sasser,Jr.）らが、『サービス・プロフィット・チェーンの実践法（Putting the Service-Profit Chain to Work）』という論文で提唱した概念がそもそもの始まりだといわれています。海外のみならず日本でも実証研究が行われ、論文も発表されました。事実、サービスプロフィットチェーンは多くの企業で導入されており、その効果も実証されています。

サービスプロフィットチェーン（SPC）は2つに大別される

サービスプロフィットチェーンは、社内と社外の2つの側面から捉えることができます。

社内に対するサービスプロフィットチェーン

社内に対するサービスプロフィットチェーンは、経営層や管理職から従業員に至るプロセスのことです（下記緑の部分）。

経営層が従業員満足度を高めることが重要であると認識し、職場環境や評価制度などを改善・充実させる施策を打ち出すことで、従業員のモチベーションや生産性があがります。その結果、優れた顧客サービスの提供が可能となり、顧客満足度の向上につながるのです。

つまり、社外に対するサービスプロフィットチェーンを実現するためには、経営層のリーダーシップと従業員への適切な内部サービスの提供が鍵になるということです。経営層と従業員間での活発なコミュニケーションに加え、全社的にサービスプロフィットチェーンの実践に向けて共通の意識を持つことが重要です。

社外に対するサービスプロフィットチェーン

社外に対するサービスプロフィットチェーンは、従業員から顧客に至るプロセスのことです（下記オレンジの部分）。

従業員が仕事に対して高い満足度を持っていれば顧客対応が向上し、サービス品質の向上にもつながるでしょう。その結果、顧客満足度が高まることはもちろん、顧客ロイヤルティの向上やリピート客・口コミの増加にもつながります。

社外に対するサービスプロフィットチェーンをよいものにするためには、従業員のモチベーションを維持・向上させることが欠かせません。適切な人事評価制度や教育研修、ワークライフバランスの確保など、従業員が働きがいを感じられる環境づくりが重要です。顧客志向の企業文化を醸成し、顧客視点に立ったサービスの提供を心がけましょう。

サービスプロフィットチェーン（SPC）を実現する7つのステップ

サービスプロフィットチェーンを実現するには、下記の図でも示したように7つの段階を踏むことが必要です。

それぞれについて見ていきましょう。

1. 社内サービスの質を向上させると、従業員満足度が上がる

企業が継続して成長し、成功を収めるには従業員の満足度を高めることが必要不可欠です。従業員に対してさまざまなサービスを提供し、働きがいのある環境整備に力を入れる必要があるでしょう。

具体的には、従業員一人ひとりの能力を最大限に発揮できるよう適材適所の人員配置を行う、適正な報酬体系と公正な評価制度を導入する、キャリアアップの機会を設ける、福利厚生を充実させるなどの取り組みが挙げられます。こうした取り組みによって、従業員の満足度を高めることがサービスプロフィットチェーンの第一歩といえます。

2. 従業員満足度が上がることで、従業員ロイヤリティが向上する

従業員の満足度が高まれば、企業への愛着や忠誠心、つまり従業員ロイヤルティが向上します。ロイヤルティの高い従業員は、単に与えられた業務をこなすだけでなく、常に自発的に考え行動するようになります。そのため、生産性やサービスの質が安定して高い水準で維持されるでしょう。

このように、従業員満足度の向上によってロイヤルティが向上し、組織の一体感の強化が期待できます。

3. 従業員満足度が上がることで、生産性も向上する

ロイヤルティの高い従業員は、目的を持って自発的に業務に取り組むことから、生産性が大幅に向上します。また、長期的な視点でのキャリア形成を考えるようになり、積極的なスキルアップを図るほか、高い専門性を身につけようと努力する姿勢も見られるでしょう。

また、ロイヤルティの高い従業員は離職しにくい傾向にあるため、人材の定着に繋がることはもちろん育成コストの削減にも繋がります。

4. 従業員のロイヤリティ・生産性が上がることで、顧客へのサービス品質が向上する

従業員の生産性が高まれば、顧客に提供するサービスの品質も向上します。場合によっては、新しいサービスや斬新なアイデアが従業員の間で生み出されるかもしれません。

また、顧客サービス品質の向上にはミスやエラーといった、万が一の事態が起きたときに現場が混乱することなく、適切なリカバリー対応がとれるか否かも非常に重要です。常日頃からトラブルに対する対応策を従業員間で共有しておくことはもちろん、時と場合に応じて柔軟に対応できるだけの裁量を与えておくことも意識しましょう。

5. サービス品質の向上によって、顧客満足度が上がる

質の高いサービスの提供によって顧客満足度は確かに向上する一方、ニーズを的確に把握し、それ以上の価値を提供できるように努めることも欠かせません。

たとえば、スピーディーな対応や丁寧な説明、気配りの行き届いたホスピタリティといったハード面はもちろんのこと、製品や商品に対しても継続して質を高めていくことが大切です。高い顧客満足度は、リピート率の向上やブランドに対する愛着を築くことにもつながり、結果として企業の収益基盤を強化してくれるでしょう。

6. 顧客満足度が上がることで、顧客のロイヤリティが向上する

サービスに満足した顧客は、自然とその企業やブランドに対する愛着を抱き、再びまたサービスや商品を希望するようになります。こうした繰り返しが顧客ロイヤルティを高め、リピート率の向上はもちろん、口コミによる新規顧客の獲得にも大きく貢献するでしょう。

7. 顧客のロイヤリティが向上することで、売上・収益が拡大する

ロイヤルティが高い顧客が増えると、長期的に安定した収益源となりうるほか、マーケティングコストの削減にもつながります。その結果、企業の売上・収益の拡大につながります。顧客ロイヤルティは企業の持続的成長を実現する上で、極めて重要な指標のひとつと言えるでしょう。

さらに、ここまでの流れの中で得られた利益を人材育成や設備投資、サービス改善などに再投資していくことが、企業の継続的な成長には欠かせません。優秀な人材の確保や教育研修の充実化により、従業員満足度とロイヤルティを維持・向上させられるほか、最新設備の導入やIT化の推進によってサービス品質の改善も見込めるでしょう。サービスプロフィットチェーンの各段階で利益を再投資し、よい循環サイクルを生み出すことで、企業が持続的な成長を実現できるようになります。

サービスプロフィットチェーン（SPC）を実現するためにすべきこと

ここでは、サービスプロフィットチェーンを実現するために、実践すべきことを紹介します。

組織風土の構築

サービスプロフィットチェーンを実践するには、従業員が会社を信頼し、誇りや一体感を感じるような組織風土を構築することが欠かせません。経営層と従業員の意識の溝を埋め、全員が同じ目標に向かって努力できるような風通しの良い環境作りが大切でしょう。

また、組織風土を構築するにあたり、従業員満足度を高めることも忘れてはいけません。人事制度の整備や改善をはじめ、従業員それぞれの能力や適性に見合った人員配置を心掛けるほか、状況に応じて業務フローを改善することも大切です。

顧客満足度調査の実施と活用

顧客満足度を高めるためには、顧客のニーズを理解し、適切な施策・戦略を練る必要があります。そもそも従業員のみで施策を実行しているだけでは、顧客満足度を上げることは困難といえます。実際に顧客の声を収集するには、MA（マーケティング・オートメーション）、SFA（営業支援システム）などのITツールが有効です。効率的にサービスプロフィットチェーン構築が実現でき、顧客満足度の向上や企業全体の成長に繋がるでしょう。

定期的な評価・改善を行う

サービスプロフィットチェーン構築を実現させるためには、上記で説明した7つの流れがしっかりと回っているかを定期的に評価しなくてはなりません。その中で、なにが課題でどのように改善を行えば良いのかを把握することが大切です。また、サービスプロフィットチェーンを管理するためには、経営陣はもちろん現場のリーダーにも目的をしっかり理解してもらう必要があります。

サービスプロフィットチェーン（SPC）の理論を実践し、従業員エンゲージメント向上に取り組む例

ここでは、サービスプロフィットチェーンの理論を実践し、従業員エンゲージメント向上に取り組む企業の例をご紹介します。

ゴンチャジャパン

台湾発ティーカフェ専門チェーン店を日本で運営する「ゴンチャジャパン」では、顧客体験と従業員体験の向上を目的とした全社横断プロジェクトである『Happiness Project』を実施。『Happiness Project』とは、「顧客の声」を全店に定量的に波及させることで、従業員の意識と行動に変化を起こさせることを目的としています。

特に顧客ロイヤルティ（推奨度）に着目し、顧客の声を従業員に還元することで従業員のエンゲージメントを高めています。実際、同プロジェクトがはじまってからは売上高が順調に伸びているほか、従業員満足度も向上しています。

星野リゾート

総合リゾート運営会社である星野リゾートでは従業員満足度を高め、企業利益に還元することで、同社が掲げる「リゾート運営の達人」というビジョンの実現に繋がると考えています。

1994年から施設ごとに定量的な顧客満足度調査を実施し、その結果を数値化。スタッフは調査結果をモニターで確認できるため、星野リゾート全体で自分が所属する施設がどこに位置するのかを確認できます。満足度を可視化することで、スタッフの意識改革につながり、結果として従業員エンゲージメントの向上にも寄与しています。

スターバックス

日本でも高いブランド力を持つコーヒー専門店である「スターバックス」は、従業員満足度を重視した経営を行っています。具体的には雇用形態を問わず入社した従業員に対して80時間の研修を行うほか、サポート体制も充実しており、安心して仕事ができる環境作りを心掛けています。

従業員エンゲージメントが高いことでも知られており、長年にわたって顧客や従業員に愛されるブランド力を維持している背景には、こうした企業風土が関係しているといえるでしょう。

ザ・リッツ・カールトン

世界中に展開するホテルチェーンである「ザ・リッツ・カールトン」は、サービスプロフィットチェーンを意識したことで成功を収めた会社の代表例です。中でも「ザ・リッツ・カールトン東京」は米国の旅行雑誌の読者投票ランキングにおいて、東京のホテル部門の第１位を獲得しました。

正社員かどうかを問わず、全従業員に250時間の充実した研修を提供しているほか、従業員が最大限のパフォーマンスを持って仕事ができるよう、会社がさまざまな施策を打ち出していることでも知られています。

サービスプロフィットチェーン（SPC）を意識して利益拡大を目指そう

サービスプロフィットチェーンでは、従業員満足度の向上が顧客満足度の向上につながり、結果として企業の収益性を高めるという良い循環を生み出すことができます。従業員一人ひとりが働きがいを持って働けるよう、会社が主体となってモチベーションを維持できる環境づくりに注力することが大切です。

また、顧客のニーズを的確に把握したうえで、優れたサービスを提供し続けることも欠かせません。企業の持続的な成長のためにも、経営層と従業員が一丸となって、サービスプロフィットチェーンの好循環を目指した取組みに注力しましょう。

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