業績アップに直結！従業員満足度を向上させる目的と成功の秘訣

「従業員満足度を上げなければ」と感じているものの、具体的にどのようなメリットがあるのか、経営層にどう説明すればよいかわからない。そんな悩みを抱えている経営者の方や人事担当者の方は多いのではないでしょうか。

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）の向上は、単に社員の待遇を良くすることが目的ではありません。実際は離職率の低下や生産性の向上、さらには業績・利益の改善など、経営課題を解決するための重要な「投資」です。

本記事では、従業員満足度を改善する本当の目的とメリットを明確にした上で、実際の成功事例や改善を実行するためのポイントを解説します。この記事を読むことで、経営層へ提案するために必要な準備や、改善施策を実際に推進するためのコツを知ることができるでしょう。ぜひご活用ください。

従業員満足度(ES)とは？

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）とは、従業員が職場の環境・待遇・仕事内容・人間関係などに対してどの程度満足しているかを示す指標です。企業が持続的に成長するための基盤として、近年ますます重要視されています。

NTTコム オンラインが2025年3月に発表した調査によると、日本企業の約7割がすでに従業員満足度調査を実施しています。この数字からもわかるように、ESは「あれば望ましい」ものから「経営に欠かせない指標」へと位置付けが大きく変化しました。

その背景には、少子高齢化による労働人口の減少、働き方の多様化、そして人材の流動化があります。優秀な人材を確保し続ける企業であるために、従業員満足度の把握と改善は避けて通れない経営テーマとなっているのです。

従業員満足度と従業員エンゲージメントの関係

従業員満足度と混同されやすい概念に「従業員エンゲージメント」があります。エンゲージメントとは、従業員が企業のビジョンや目標に共感し、自発的に貢献しようとする意欲や愛着のことです。

両者の違いを簡単に言えば、従業員満足度は「職場に対する満足感」であり、エンゲージメントは「企業に対する貢献意欲」です。満足度が高くても、必ずしも企業に貢献しようという意欲が高いとは限りません。

しかし、両者は密接に関連しています。従業員満足度が低い状態では、エンゲージメントが高まることはほぼありません。つまり、ESの向上はエンゲージメント向上の土台であり、その先にある企業成長につながる不可欠なステップなのです。

企業成長を実現するためには、まずESを高めて従業員の不満を解消し、その上でエンゲージメントを醸成する。この二段階のアプローチが重要だといえるでしょう。

従業員満足度を構成する要素

従業員満足度は、複数の要素が複合的に関係して決まります。主な構成要素は以下の5つです。

• 企業理念や経営方針：会社が掲げるビジョンに共感できるかどうか
• 職場環境や人間関係：安心して働ける雰囲気やコミュニケーションの質
• 人事評価・マネジメント：公正な評価制度と適切なフィードバック
• 業務適性ややりがい：自分のスキルや志向に合った仕事ができているか
• 給与や福利厚生などの待遇：労働に見合った報酬や生活支援が整っているか

ここで重要なのは、企業ごとに課題となる要素が異なる点です。自社の従業員がどの要素に不満を感じているのかを正確に把握し、優先的に改善すべきポイントを見極めることが、ESの向上だけでなく、エンゲージメントや業績の改善にも直結します。

従業員満足度を高める「本当の目的・メリット」

従業員満足度を高めることは、単に「社員に気持ちよく働いてもらう」ためだけの取り組みではありません。実際には、企業が抱える重要な経営課題を解決するための手段として導入されています。

ES向上の施策を最終的に承認するのは経営層です。経営層がESの改善施策を実施する決断をする理由は、それが企業課題の解決につながる「投資」であると判断しているからです。では、具体的にどのようなメリットが得られるのか、一つずつ解説します。

企業の業績・利益の向上

従業員満足度の向上がもたらす最も大きなメリットは、企業の業績・利益の向上です。ESの改善は顧客満足度やモチベーション、定着率など様々な要素にプラスの影響を与えますが、それらは最終的にすべて業績・利益の向上につながります。

厚生労働省が行った調査によると、顧客満足度（CS）のみを重視している企業と、ESとCSの両方を重視している企業を比較した場合、後者の方が売上高・営業利益率ともに増加している企業の割合が高いという結果が出ています。

つまり、従業員満足度の向上は、お客様へのサービス品質を高め、結果として企業全体の収益性を押し上げるのです。よってESの改善は単なる「コスト」ではなく、「業績向上への投資」として捉えるべき指標といえます。

顧客満足度（CS）の向上

従業員満足度が向上すると、顧客満足度（CS：Customer Satisfaction）も向上します。これは「サービスプロフィットチェーン」という経営理論で実証されている関係性です。

関連記事：はたLuck｜サービスプロフィットチェーンとは？

サービスプロフィットチェーンとは、ES向上→従業員の定着率・生産性の向上→サービスの価値向上→CS向上→業績アップという好循環のことです。従業員が自社の仕事にやりがいを感じ、意欲的に業務に取り組むことで、お客様に提供するサービスの質が自然と高まります。

特にサービス業や小売業など、従業員とお客様が直接接する業態では、ESとCSの相関関係がより顕著に現れるでしょう。従業員の笑顔や対応の質は、そのまま顧客の満足度、そして最後に売上に直結するのです。 

生産性が向上する

ESが高い職場では、各社員の生産性が向上します。これは単にモチベーションが上がるだけではなく、複合的な効果によるものです。

まず、満足度の高い従業員は仕事に対する意欲が高く、主体的に業務改善やスキルアップに取り組む傾向があります。また、ESの向上は定着率のアップにもつながるため、離職によるノウハウの流出が減り、教育コストも抑制できます。

新人を一人前に育てるまでには多大な時間とコストがかかります。ベテラン社員が定着し、経験やスキルが社内に蓄積されることで、一人あたりの生産性は確実に向上します。結果として、少ない人員でも高い成果を出せる組織体制を実現できるのです。

優秀な人材の離職防止と定着率アップ

ESの向上は、直接的に人材の定着率アップにつながります。これは現在の日本企業にとって非常に重要な意味を持ちます。

リクルートの調査（就職白書2020）によると、企業の採用コストは年々上昇傾向にあります。一人の社員が離職し、新たな人材を採用・育成するまでのコストは数百万円に上るケースも珍しくありません。特に優秀な人材の流出は、コスト面だけでなく組織の競争力にも大きな打撃を与えるでしょう。

さらに、内閣府の調査（令和4年版高齢社会白書）でも示されているように、日本の生産年齢人口は年々減少しています。労働市場が売り手市場化する中で、人材の確保と定着は最重要の経営課題です。ESを高め、「この会社で長く働きたい」と思ってもらえる環境を整えることが、安定した経営の基盤となります。

従業員満足度の向上による成功事例3選

ここまで従業員満足度を高める目的やメリットを解説してきました。では、実際にESの改善に取り組んだ企業はどのような成果を得ているのでしょうか。

改善策の実施にはそれぞれの企業の明確な課題と目的があります。以下では、実際に各企業がどのような課題を抱え、どのような施策を実行し、どんな成果を得たのかを具体的に紹介します。

株式会社大戸屋ホールディングス様の事例

全国に多数の店舗を展開する定食チェーン「大戸屋」では、店舗間の情報格差が大きな課題でした。

【課題】情報の共有手段が店舗ごとに統一されておらず、本部からの情報が全店舗に均一に行き渡らない状態が続いていた。また情報の周知や浸透に時間がかかり、管理側の工数負担も大きい状況。

【改善策】コミュニケーションツールを導入し、自店舗の目標や取り組みをスタッフにリアルタイムで発信。さらに、マニュアルをスマートフォンで確認できる仕組みを整え、情報共有を統一化できるように整備。

【効果】情報発信が統一されたことで管理側の工数が大幅に削減。加えて、店舗間やスタッフ同士の情報発信が活発化したことでチームワークが醸成される。スタッフ同士が協力しあうことでお客様からのクレームが減少。顧客満足度の向上にもつながった。

関連記事：はたLuck｜大戸屋の導入事例

株式会社高倉町珈琲様の事例

高倉町珈琲では、会社の理念と現場の運用にギャップが生じていたことが課題でした。

【課題】責任者に中途入社の方が多く、前職のやり方が混在していたため、高倉町珈琲としてのサービス基準が曖昧になっていた。会社が掲げる理念と現場のオペレーションに乖離が生まれ、サービス品質にばらつきが出ていた。

【改善策】会社の理念やお客様の声などの情報を、クルー（スタッフ）の手元に直接届ける仕組みを構築。マニュアルも場所を選ばずいつでも学べる環境を整えた。また、クルー自身にも情報発信を任せることで、店長とクルーのコミュニケーションを促進。

【効果】情報伝達のスピードと確実性が向上し、全員が同じ目線でサービスを考えられる土台が構築された。さらにクルーの当事者意識が醸成され、コミュニケーションが活発化。結果としてサービス品質の向上につながった。

関連記事：はたLuck｜高倉町珈琲の導入事例

株式会社リクルートホールディングス様の事例

リクルートホールディングスでは、社員への企業ビジョンの浸透具合が課題でした。

【課題】従業員にとって企業のビジョンが「机上の空論」のように感じられており、日常業務との結びつきが実感できず、漠然としたモチベーションで仕事をしている人が多い状態だった。

【改善策】社内アワード制度を導入。単なる「社長賞」ではなく、ビジョンに合致した取り組み事例を発表し、全員で評価・称賛し合う仕組みを構築。ビジョンを体現する行動を可視化できるようにした。

【効果】ビジョンに対する共通理解が急速に深まり、「自分もこういう取り組みで称賛されたい」という社員のモチベーション向上にもつながった。結果として、組織全体のエンゲージメントが高まった。

参照元：リクルート｜従業員を動かすビジョンの共有・行動化

このように、ESの改善は業種や規模を問わず、さまざまなメリットを企業にもたらします。より具体的な事例を知りたい方や、自社の現状の課題からどのように改善策を進めるべきか相談したい方は、ぜひお問い合わせください。

従業員満足度の現状

ここまで従業員満足度を上げるメリットや成功事例を紹介してきましたが、すべての企業がESの改善に成功しているわけではありません。実際、大手企業では福利厚生が充実しておりESが高い傾向にありますが、中小企業では改善が進んでいないところも多くあります。

ここでは、日本の企業が従業員満足度の改善において直面している現状の課題について解説します。

従業員満足度に向けた対策が実行できていない

先述のとおり、企業の約7割がESの調査を実施しています。しかし、調査結果をもとに実際に改善策を実施し、明確な効果を出している企業は決して多くないのが現実です。エンプロイープラットフォーム「Well」の調査によると、従業員への調査実施後に改善を実感できてない方は約7割もいることがわかります。

その原因はいくつか考えられます。まず、アンケートで従業員の本音を引き出せていないケースです。匿名性が担保されていなかったり、質問内容が曖昧だったりすると、表面的な回答しか集まりません。

また、調査結果を見ても「何から手をつけるべきかわからない」という声も少なくありません。経営層と現場で課題認識に乖離があり、優先順位の合意形成ができないまま、結局対策が実行されずに終わってしまうパターンも散見されます。

従業員満足度を経営課題に照らし合わせられていない

ESの向上が業績アップやCS改善につながるというデータは存在しても、「自社の経営課題とESにはあまり関係がない」と考える経営陣は少なからず存在します。

ES改善には人事施策の見直しやツールの導入など、実際にコストが発生します。経営層にとっては、そのコストに見合うリターンが見えなければ投資判断はできません。「従業員満足度が大切です」という抽象的な提案では、稟議が通らないのは当然です。

大切なのは、ESの改善を「経営課題を解決するための手段」として明確に位置づけることです。たとえば「離職率が年間15%で採用コストが年間〇〇万円かかっている。ESの改善で定着率を上げることで、この費用を〇〇万円削減できる可能性がある」というように、経営目線で投資対効果を示す必要があります。

従業員満足度改善実施のポイント

従業員満足度はあくまで組織課題や経営課題を解決するための手段の一つです。ESの改善そのものを目的にするのではなく、経営課題や事業課題を解決するために最適な施策を検討する姿勢が重要です。ここでは、改善を確実に実行するためのポイントを解説します。

社員の本音を引き出せる調査を実施

従業員満足度の調査は、ただ実施すれば良いというものではありません。根本的な課題を正確に把握するためには、従業員が答えやすく、本音で回答してくれる設計にすることが最も重要です。

そのためにも、以下のポイントを押さえておきましょう。

• 匿名で回答できる方式にする：
  実名では本音が言えない従業員は非常に多いため
• 質問内容はシンプルにし、無駄な項目を入れない：
  設問が多すぎると回答の質が下がる
• 調査の目的を全従業員に明示し理解を得る：
  「何のための調査か」が伝わっていないと協力を得にくい

特に3つ目のポイントは見落とされがちです。「回答した内容がきちんと改善に活かされる」という信頼感が、質の高い回答を引き出すカギとなります。 

経営課題の解決策という目線で提案

経営層にESの改善を提案する際、単にアンケート結果から改善点を列挙するだけでは不十分です。改善によって事業や組織にどのようなメリットがあるかを仮説として立て、経営目線で提案することが必要です。

経営層はESの改善を「業績や利益を向上させるための一つの投資手段」として評価します。そこに目線を合わせ、「ESのこの項目を改善すれば、〇〇の指標が数%改善し、年間○○万円の収益アップが見込まれる」といった具体的な数値やロジックを用いて提案しましょう。

人事担当者が陥りやすいのは、「従業員のためにES改善が必要」という論調で提案してしまうことです。経営課題の解決にどう貢献するかという観点が抜けていると、いくら正しい提案でも実行までたどり着けません。

継続的に効果測定と改善を行う

ESの調査や改善施策は、一度実施して終わりではありません。継続的に調査を行い、効果を測定しながらPDCAを回すことが不可欠です。

一度きりの調査では、従業員の側も「どうせ結果は活かされない」と感じ、次回以降の回答意欲が下がってしまいます。調査→分析→施策実行→効果測定というサイクルを定期的に回すことで、従業員にも「会社は本気で改善に取り組んでいる」という姿勢が伝わります。

また、施策の効果が数値として確認できれば、経営層への報告や次の施策の予算確保にも説得力が増します。効果測定の結果を蓄積することで、自社にとって最も効果的なES改善のアプローチが見えてくるのです。

まとめ：目的に応じた従業員満足度の改善が重要

本記事では、従業員満足度を向上させる目的やメリット、成功事例、そして改善を実行する上でのポイントについて解説しました。

従業員満足度の改善が企業にもたらすメリットは、業績・利益の向上、顧客満足度の改善、生産性の向上、そして人材の定着と多岐にわたります。しかし、ESの調査や改善そのものを目的にしてはいけません。

重要なのは、自社が抱える経営課題や事業課題を明確にした上で、それを解決する最適な手段として従業員満足度の改善を正しい方法で進めることです。調査で本音を引き出し、経営目線で改善策を提案し、効果を測定しながら継続的に取り組む。このプロセスを一つひとつ丁寧に実行することが、成果につながります。

まずは自社の本質的な課題が何かを改めて考え、従業員満足度の改善を通じてどのような経営的な成果を目指すのかを明確にするところから始めてみてください。

はたLuckでは実際に多くの企業の従業員満足度の改善をサポートし、経営課題解決に貢献しています。多くの事例やノウハウを持っているので、従業員満足度の改善を検討している企業、これから改善していきたい企業の方は、ぜひ一度相談してみてください。