「生産性が上がらず、離職者も減らない…」そんな悩みを抱えていませんか？生産性を上げたい一方で、離職や人手不足への対応に悩む企業は少なくありません。現場の負担を増やさず成果を出すには、従業員が前向きに働ける環境づくりが欠かせません。

この記事では、従業員満足度（ES）と生産性の間に見られる正の相関を科学的データに基づいて解説し、従業員満足度を構成する要素やESを向上させるための具体的な施策、現場運営を支援するツール「はたLuck」の活用方法について解説します。

この記事を通じて、ESを起点とした「選ばれる企業」への転換方法を理解し、人材の定着と生産性向上を両立させるための具体的な道筋を整理できます。

従業員満足度（ES）と生産性の意外な真実

日本生産性本部によれば、従業員満足度を定量的に把握することは、組織状態を把握する指標の一つとして活用されています。従業員の意識や満足度を定量化し、把握することは、組織を活性化させる上で重要な指標となります。

ここでは、以下の見出しで解説します。

• 労働生産性とESの正の相関を示すデータ
• 「ハラスメント支配」が生産性を下げる現代の背景
  

労働生産性とESの正の相関を示すデータ

日本経営協会総合研究所の分析によると、企業の財務データから算出した「労働生産性」と、従業員意識調査（NEOS）で測定された「従業員満足度」の間には、統計的に有意な正の相関関係があることが示されています。

具体的には、「今の会社は自分にとって魅力的か」という総合的な満足度と労働生産性を分析した結果、相関係数0.469（有意確率p<0.01）という高い値が確認されました。これは、労働生産性が高い企業ほど従業員満足度も高いという関係が、感覚的なものではなく科学的に裏付けられていることを意味します。

生産性の高い企業には、経営方針が職場全体に共有されていることや、OJT（職場内教育）が充実している傾向があります。また、一般社員層において「転職志向が低い」ことや、「遠慮なく意見を言い合える職場環境」が整っており、当事者意識を持って業務に取り組むため、創意工夫が生まれ、結果として時間あたりの付加価値が高まっています。

「ハラスメント支配」が生産性を下げる現代の背景

心理的安全性が低い職場では、意見共有や相談がしづらくなるかもしれません。このような環境では、短期的に成果が出たように見えても、長時間労働や離職リスクを高め、持続的な生産性向上にはつながりにくいと考えられます。

心理的安全性が低い状態が続くと、離職や相談件数の増加、企業イメージの低下といったリスクにつながる可能性があります。

技術が進歩した現代では、人間が根性で必死に働くのではなく、高効率な設備をいかに適切に扱えるかという「論理的・合理的思考」が重要視されています。無理、無駄、ムラを排除し、従業員の意欲を引き出す的確な対策を講じることが、結果として組織の活力を生み、生産性を高める最短ルートとなります。

従業員満足度を形作る要素

日本生産性本部によれば、従業員満足度（ES）とは、以下の項目にどの程度満足しているかを示す指標と言われています。

• 経営方針・企業文化
• 仕事の内容・やりがい
• 人間関係
• マネジメントの質・評価の公平さ
• 報酬・待遇
• 職場環境の快適さ

これらの要素は、満たされないと不満につながる「衛生要因」と、満たされることで意欲を高める「動機付け要因」の二つに大きく分けられます。

経営方針・企業文化

企業の理念やビジョンに共感できることは、従業員の満足度にとって非常に重要です。

自分の価値観と会社の方向性が一致し、仕事が理念の実現に貢献していると実感できると、誇りを持って働くことができます。しかし、経営方針に疑問を感じると、会社への愛着が薄れ、ストレスの原因にもなりかねません。

そのため、優れた企業では、朝礼や社内報などを通じて理念を継続的に伝え、組織全体で共有することを大切にしています。

仕事の内容・やりがい

仕事内容への適性や、やりがいを感じられる環境は、従業員満足度を高める上で欠かせない要素です。

従業員は、自分のスキルが活かせていると実感できたり、仕事を通じて成長できていると感じたり、自分の仕事が会社や社会に貢献していると理解できたりした時に、仕事のやりがいを感じます。

一方で、単調な作業ばかりで成長が感じられない環境では、将来への不安や満足度の低下を招く可能性があります。そのため、人材配置やマネジメントを適切に行い、満足度が高くなるような設計をすることが重要です。

人間関係

職場の良好な人間関係は、離職意向の低下や働きやすさに関係すると考えられます。

上司や同僚と気軽に相談や意見交換ができる風通しの良い職場は、円滑なコミュニケーションを促進し、ストレスを軽減してチームの一体感を強めます。また、互いを尊重して建設的な対話ができる信頼関係を築くことで、新しいアイデアを生み出したり、ミスに迅速に対処したりすることができるようになります。

このように、良い人間関係は心理的な安心感をもたらし、結果として離職率を減らす大切な要素となります。

コミュニケーションを活性化させるなら「はたLuck」がおすすめ

組織のコミュニケーションを強化し、従業員満足度を高めるための有効なツールとして、アプリ「はたLuck」の活用が挙げられます。「はたLuck」には、コミュニケーション機能があり、以下のような機能を活用できます。

• 連絡ノート
• トーク
• 星を贈る
• クーポン
• お知らせ
• ミニボーナス

「はたLuck」は日々の業務連絡を効率化するだけでなく、スタッフ同士や本部・現場間の情報共有をしやすくし、相談や称賛が生まれやすい環境づくりを支援します。物理的に離れた本社と現場のスタッフをアプリでつなぐことで、正確な情報伝達とデータに基づいた状況把握を可能にし、両者の橋渡し役も担います。

このように、企業内の情報共有を円滑にし、従業員の満足度向上に寄与する手段として、「はたLuck」の導入が効果的です。

マネジメントの質・評価の公平さ

上司からの指導や、仕事の成果に対する評価への納得感は、従業員の信頼に大きく影響します。評価基準を明確にし、客観的なデータや公平な視点に基づいて評価することで、従業員は自分の努力が正当に評価されていると感じ、透明性が保たれます。

さらに、定期的な1対1のミーティングやキャリア面談で適切なアドバイスをすることで、従業員の安心感とモチベーションの維持につなげることが可能です。一方、評価が不透明で上司からの指導が一方的な環境では、不満が生じやすく、満足度は低下する傾向にあります。

報酬・待遇

転職が一般的になった現代では、他社と比較する従業員も多いため、公平で透明性の高い報酬制度を整備することが不可欠です。

残業が少なく、テレワークや時短勤務といった多様な働き方が認められている職場では、従業員満足度が高まる傾向があります。仕事量や難易度が適正で、育児や介護と両立しやすい環境であることも、満足度向上に影響します。

従業員が無理なく働き続けられる仕組みを整えることで、長期的な定着と生産性向上を両立させ、従業員満足度を高めることが可能です。

職場環境の快適さ

職場環境では、清潔さはもちろん、照明や空調などの快適さも重要です。

従業員が自由に意見を言える雰囲気があり、その声が組織に反映される文化が根付いていることが理想的と言えます。住宅手当や食事補助、特別休暇、スキルアップ支援など、従業員の生活や成長を支える制度が整っている企業は、安心感と仕事への誇りをもたらします。

こうした環境づくりが、従業員一人ひとりの働きがいを支え、結果として満足度向上につながります。さらに、社内設備や休憩スペースの充実やメンタルヘルスケアのサポートも、働きやすい職場を作る上で欠かせない要素です。

なぜ今、生産性向上のために「従業員満足度」が最優先事項なのか

現代のビジネスにおいて、従業員満足度（ES）の向上は、企業の持続的な成長と生産性向上に直結する重要な経営戦略と位置づけられています。

満足度の高い職場では、従業員が自発的に貢献しようとする意欲が育まれ、業務効率の改善や新しいアイデアの創出、顧客満足度の向上といった好循環が生まれます。逆に、従業員の満足度が低いと、モチベーションが低下し、組織全体のパフォーマンスに深刻な悪影響を及ぼすリスクがあります。

深刻な労働力不足と人材の流動化

企業が従業員満足度を最優先すべき大きな理由の一つは、急速な人口減少による労働力不足です。

日本の生産年齢人口は2020年から2050年にかけて3分の1減少すると予測されており、人材の獲得は一層困難になっています。限られた人材に長く活躍してもらうためには、従業員が「この会社で働き続けたい」と思えるような、満足度の高い職場環境を整備することが不可欠です。

出典：人口減少と少子高齢化｜内閣府

働き方や価値観の多様化への対応

終身雇用や年功序列といった従来の雇用慣行が変化し、人々は給与や待遇だけでなく、仕事のやりがい、良好な人間関係、自己成長の機会、ワークライフバランスといった、仕事に対する総合的な満足度をより重視するようになっています。

このような状況下では、従業員満足度の高い企業は、採用活動において魅力的な「選ばれる企業」となり、優位に立つことが可能です。逆に、従業員満足度が低い企業は、採用活動で苦戦したり、せっかく採用した人材が定着しなかったりするリスクを抱えることになります。

その結果、従業員一人ひとりの多様な価値観を理解し、柔軟に対応できる企業ほど、従業員満足度を高め、人材の定着を促進するという両方の目標を達成できると期待されています。

近年、人的資本経営やサステナビリティに関する情報開示の重要性が増す中で、従業員満足度は、企業の価値を測るための重要な指標として注目を集めています。従業員が満たされている職場環境では、生産性の向上や顧客満足度の向上につながり、結果として離職率の低下が見られる傾向があります。

従業員満足度を高めることで得られるメリット

従業員満足度（ES）の向上は、従業員の幸福感を高めるだけでなく、企業の業績改善や競争力強化に直接つながる戦略的なメリットをもたらします。満足度が高い職場では、従業員の当事者意識が強まり、組織全体の活力が向上することがわかっています。

従業員満足度を高めることで得られるメリットには、以下の3つが挙げられます。

• 労働生産性の向上と業務効率化
• 優秀な人材の定着
• 顧客満足度（CS）の向上とプロフィットチェーン
  
  

労働生産性の向上と業務効率化

従業員満足度が低い企業では、意欲の低下が生産性の低下を招きがちです。

しかし、従業員満足度が高い職場では、業務効率が向上するだけでなく、従業員同士の活発なコミュニケーションを通じて、新しいアイデアや改善策が生まれやすくなります。さらに、従業員の当事者意識が強まることで、ミスやトラブルを早期に発見し、迅速に対処することが可能になります。

このように、従業員満足度を高めることは、働きやすい環境を整備するだけでなく、組織全体の生産性や業績、創造性を向上させるための重要な取り組みと言えるでしょう。

業務の効率化を目指すなら「はたLuck」がおすすめ

従業員満足度を向上させ、業務の効率化を目指すための有効なツールとして、アプリ「はたLuck」の活用が挙げられます。「はたLuck」には、業務効率化機能があり、以下のような機能を活用できます。

• シフト管理
• 学習する
• スマート動画作成
• ワークフロー

「はたLuck」は日々の業務連絡を効率化し、より良いパフォーマンスを発揮できる環境づくりを支援しています。

優秀な人材の定着

現代は深刻な人手不足に直面しており、従業員満足度を高め、人材の流出を防ぐことが企業にとって最優先の課題となっています。

従業員が職場環境や待遇に満足し、長く働きたいと感じる企業では、離職率が低くなる傾向があります。さらに、従業員満足度の向上は、企業業績や対外的なイメージの向上にもつながります。従業員が誇りを持って働くことで、社外からの評価も高まり、採用活動にも良い影響を与えるでしょう。

新規採用や退職者の引き継ぎには多額のコストがかかりますが、従業員満足度を高めて人材が定着すれば、これらのコストを大幅に削減できます。従業員が定着することで、専門知識やスキルが社内に蓄積され、チーム全体の安定感も増します。

顧客満足度（CS）の向上とプロフィットチェーン

従業員満足度の高い企業では、従業員の仕事への意欲が高まり、それが顧客対応の質向上につながります。日々の業務に前向きに取り組む姿勢は、顧客とのコミュニケーションやサービス提供の丁寧さとなって現れ、顧客満足度（CS）の向上に貢献します。

また、従業員が自社の商品やサービスに誇りを持ち、顧客の視点で改善を考えることで、顧客ニーズに沿った商品開発やサービス提供がより実現しやすくなります。このように、従業員満足度と顧客満足度は互いに良い影響を与え合い、企業全体の信頼性やブランドイメージの向上へとつながります。

結果として、顧客の期待に応えられる商品が生まれやすくなったり、顧客対応が改善されたりすることで、顧客満足度はさらに高まり、リピート率の増加や新規顧客の獲得にもつながるでしょう。

従業員満足度向上のための具体的施策

従業員満足度（ES）を向上させるには、給与や福利厚生などの待遇改善に加えて、不満を解消する「衛生要因」と、意欲を高める「動機付け要因」の両面からのアプローチが重要です。具体的には、以下のような施策を自社の実情に合わせて優先順位をつけて実行していくことが求められます。

• 福利厚生の拡充とワークライフバランスの推進
• 職場環境・ITツールの整備
• 公平で納得感のある人事評価制度の構築
• 社内コミュニケーションの活性化
  

福利厚生の拡充とワークライフバランスの推進

まず、労働時間と休暇制度の見直しも検討対象になります。長時間労働を是正し、有給休暇の取得を促進するとともに、リフレッシュ休暇のような特別休暇を設けることで、従業員の心身の健康維持を支援します。

次に、柔軟な勤務形態の導入です。在宅勤務やフレックスタイム制を導入することで、従業員一人ひとりが自身のライフスタイルに合わせて働ける環境を整えます。

さらに、生活支援の拡充も従業員の満足度向上につながります。住宅手当や家賃補助、健康維持のためのジム利用補助など、生活の質を高める福利厚生を整備することが、満足度向上に寄与します。

職場環境・ITツールの整備

従業員がストレスなく効率的に働けるよう、物理的・デジタル両面からの環境整備が不可欠です。従業員の価値観やライフスタイルに合わせた、柔軟な働き方を整備することをおすすめします。

具体的には、部署を問わず自由に席を選べる「フリーアドレス」の導入や、快適なオフィス設備の整備、リモートワークやフレックスタイム制の導入、ノー残業デーの設定、リフレッシュ休暇などの特別休暇の新設、ジム利用補助、住宅手当や家賃補助などが考えられます。

自社の状況や企業フェーズを踏まえ、優先順位をつけ、できることから施策を実施していくことが望ましいでしょう。

公平で納得感のある人事評価制度の構築

個人の努力が会社の業績にどう貢献しているかを明確にすることで、従業員のエンゲージメントを高めることができます。成果を上げた社員を表彰するなど、モチベーションを維持することも重要ですが、目標を達成できなかった社員への配慮も欠かせません。

また、定期的な個別面談を通じてフィードバックを充実させ、会社からの評価と自己評価のずれを埋め、具体的な改善策を共に探る姿勢を示すことが重要です。上からの指示ではなく、共に目標に取り組む姿勢を示すことが大切です。

そのため、自社の評価制度が現在の働き方や価値観に合っているかを見直し、成果だけでなくプロセスや貢献度も含めて、公平に評価できる仕組みを検討することが大切です。

社内コミュニケーションの活性化

良好な人間関係は、職場に心地よさと安心感をもたらし、離職防止につながります。そのためには、チーム内で業務プロセスを定期的に見直し、生産性を自律的に向上させる仕組みの構築が重要です。

仕組み自体の改善だけでなく、無駄な会議や資料作成の有無、承認プロセスの所要時間といった細部まで点検することが大切です。業務の振り返りでは、成果と課題を分析するKPT法や、取り組みを「楽しかったこと」「完了したこと」「学んだこと」に分けるFun/Done/Learnなどの既存フレームワークの活用が有効でしょう。

さらに、上司は定期的な面談で部下との信頼関係を築き、仕事への意欲や希望を把握する必要があります。社内ツールによる情報発信で相互理解を深めたり、部署を問わないコミュニケーションの場や機会を提供したりすることも効果的です。

社内でのコミュニケーションを活性化させるなら「はたLuck」がおすすめ

「はたLuck」アプリは、社内コミュニケーションを促進し、従業員の満足度を高めるのに役立ちます。このアプリには、以下のようなコミュニケーション機能が用意されています。

• 連絡ノート
• トーク
• 星を贈る
• クーポン
• お知らせ
• ミニボーナス

「ミニボーナス」で頑張りを評価したり、オンボーディングプログラムで入社後の定着を支援したりするなど、スタッフ一人ひとりが大切にされていると感じられる仕組みが豊富に用意されており、エンゲージメント向上のための工夫が充実しています。

まとめ

この記事では、従業員満足度と生産性について解説してきました。

現代のビジネスにおいて、従業員満足度（ES）の向上は、生産性向上と関係する重要な経営テーマです。日本経営協会総合研究所の分析でも、従業員満足度と労働生産性には正の相関が見られるとされています。

深刻な労働力不足や価値観の多様化が進む現代では、優秀な人材を定着させるためにES向上が不可欠となっています。ESは、経営方針や人間関係、公正な評価、職場環境といった多角的な要素で構成されています。

これらを改善することで、業務効率化や顧客満足度の向上につながる好循環が生まれます。具体的な施策としては、福利厚生の拡充や評価制度の構築に加え、「はたLuck」のようなITツールを活用してコミュニケーションを活性化させることが、組織の活力を最大化する鍵となります。

毎月のシフト作成は、スタッフからの不満や急な欠勤対応に悩む店舗運営者にとって、大きな負担となりがちです。店舗運営の効率とスタッフの希望を両立させることは難しく、作成者の悩みは尽きません。

この記事では、雇用条件の確認から人員配置の決定までといった基本的な手順に加え、経験豊富なスタッフの配置や労働基準法の遵守といった「不満の出ないシフト作成のコツ」を具体的に解説します。

この記事を読むことで、業務を円滑に進めるための公平なシフト作成術が身につきます。これにより、スタッフの離職防止や人件費の最適化、現場の安心感につながる適切な管理体制を築くことができるでしょう。

シフト作成をするのが難しい状況にある方は、シフトアプリを使うのがおすすめです。シフトアプリに関する詳しい情報は、こちらをご参照ください。

関連記事：https://hataluck.jp/column/shift/shift-table-apps/

シフト表作成の基本的な流れ

効率的で公平なシフト表を作成するには、基本的に下記の流れを押さえておきましょう。

1. 従業員の雇用条件を把握
2. 曜日ごとに必要な人員の数を決定
3. スタッフのシフト希望を収集
4. シフトを作成

シフト表は、複数の従業員が働く職場において、「誰が」「いつ」勤務するのかをわかりやすくまとめた勤怠管理ツールです。

適切なシフト作成をすることで、円滑な店舗運営や人件費削減に貢献するだけでなく、労働基準法を遵守したりスタッフの不満を解消したりと離職を防ぐことにもつながります。スタッフの希望を可能な限り反映させつつ、業務が滞りなく進むようにするためには、事前の準備と正しい手順を踏むことが不可欠です。

1. 従業員の雇用条件を把握

従業員の雇用条件は、さまざまです。正社員や契約社員のようにフルタイムで勤務し、週の出勤日数が固定されている従業員がいる一方で、パートやアルバイトのように、働く時間や日数があらかじめ固定されていない雇用形態の従業員もいます。

また、正式な雇用条件として明記されていなくても、採用選考時や面談などを通して、土日勤務が難しい、特定の曜日や時間帯の勤務が困難であるといった個別の事情を抱えている従業員も少なくありません。

学生アルバイトの定期試験期間による一時的な出勤不可や小さなお子さんを育児中の従業員への配慮など、各従業員の具体的な状況や特性を正確に把握しておくことは、円滑な人員配置のために不可欠です。

シフトの希望のみで人員を割り振ってしまうと、業務に慣れていない新人スタッフだけで店舗運営を担わなければならない状況が生じ、売上の機会損失や顧客からのクレームにつながる恐れがあります。そのため、一人ひとりの従業員の雇用条件や個別の事情を深く理解し、それを踏まえた上で適切な人員配置を行うことが重要です。

2. 曜日ごとに必要な人員の数を決定

飲食店や小売店では、曜日によって売上が変動します。特に土日祝日はお客様が多く来店される傾向があるため、十分なサービスを提供するには、普段よりも多くの人員を配置することが大切です。

売上は曜日だけでなく、セールやイベント、季節による需要の変化など、さまざまな要因によっても影響を受けます。この分析結果に基づいて、お客様が増える時期には人員を増やすといった、計画的な人員配置の方針を立てることで、店舗運営を円滑にし、お客様の満足度を高めることができます。

3. スタッフのシフト希望を収集

学生スタッフは学業の都合により、試験期間や長期休暇などで勤務日が不規則になりがちです。そのため、できるだけ早めに希望の勤務日や休日を提出してもらうことが、円滑なシフト作成のために重要となります。

なお、シフト作成にあたって、社員または勤務日が固定されているスタッフからの希望提出は不要です。スタッフ一人ひとりの希望を可能な限り反映したシフトを作成することで、スタッフの満足度向上を目指しましょう。

4. シフトを作成

シフトを作成する際は、お客様が多く来店される曜日には、十分な人員を確保することが大切です。もしスタッフの人数が足りない場合は、早めにスタッフに「人員の調整が可能か」を相談しましょう。

また、系列店がある場合は、そちらのスタッフに応援を依頼することも有効です。早めの相談と状況に合わせた柔軟な対応で、スムーズなシフト作成を目指しましょう。シフトを作成する際、エクセルでシフトを作る方法とシフト作成ツールを利用する方法があります。

今すぐシフト表を作成したい方は、エクセルのフォーマットを用意していますので、こちらをご参照ください。

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1V1qiJ-cdVltTk1uPR32IvJt0DYv_ErfN5SI2vSPbHQk/edit?usp=sharing

エクセルのシフト表では問題解決ができない方は、シフト作成ツールを使うのがおすすめです。はたLuckでは各企業の業務内容に応じて、業務効率化を実現するシフト管理を提案しています。無料で相談できるので、シフト作成に課題を感じている方はぜひ相談してみてください。

不満の出ないシフト表を作るコツ

特定の従業員に負担が偏ったり、法令違反の配置となったりすると、不満が増えるだけでなく、店舗運営そのものが立ち行かなくなるリスクがあります。ここでは、従業員の満足度を高め、円滑な現場運営を実現するための重要なポイントを5つ解説します。

• ベテランがシフトにいるかどうか
• 人員配置に偏りが出ていないか
• 人間関係を考慮しているか
• 不測の事態に対応できるか
• 労働基準法に合わせたシフトになっているか

ベテランがシフトに入っているか

シフト表を作成する際、経験の浅いスタッフばかりが重なってしまうと、万が一の事態が発生したときに十分な対応ができず、問題解決が難しくなる可能性があります。

スタッフのスキルレベルを等級や勤続年数などで把握し、各シフトに最低一人は経験豊富なベテランを配置することが理想的です。これにより、お客様からのクレームや備品破損といったトラブルが発生した場合でも、ベテランが適切に対応できるため、現場の安心感につながります。

また、店長や副店長といった責任者の休みが重ならないように調整することも、管理体制を維持し、急な対応をスムーズに進める上で欠かせません。

人員配置に偏りが出ていないか

ある時間帯に人員が過剰になると、他の時間帯で勤務するスタッフの業務負荷が増加する可能性があります。この偏りをなくすためには、時間帯や曜日ごとに必要なスタッフ数を明確に定め、各シフトの運用ルールを設けることが重要です。

これにより、時間や曜日に応じた人員の偏りを未然に防ぎ、組織全体の業務効率化とスタッフの負担軽減を図ることができます。

人間関係を考慮しているか

人間関係が原因で仕事を辞めてしまうスタッフは、少なくありません。新しい人材を採用し、一人前に育てるには、多くの時間とコストがかかります。そのため、採用の段階から人間関係に配慮した対策を講じることが、スタッフの定着率向上につながります。

具体的な方法としては、既存のスタッフから、お互いの相性やコミュニケーションの傾向についてヒアリングすることが有効です。「この人とこの人は気が合いそうだ」「この人とはあまり関わらない方が良いかもしれない」といった情報を事前に把握し、それをシフト作成に活かすことで、職場で起こりがちな人間関係のトラブルを減らし、より円滑なチーム運営を実現できます。

不測の事態に対応できるか

スタッフの急な欠勤や遅刻、早退といった予期せぬ事態に柔軟に対応するには、シフト作成段階での周到な計画が不可欠です。人員に余裕を持たせたシフトを作成すれば、欠員が発生しても、他のスタッフに急な出勤を依頼する負担を軽減できます。また、欠員をカバーするためにシフト延長が必要になった場合でも、所定労働時間内に収めることが可能です。

混雑時などにスタッフが不足すると、現場の業務が滞り、顧客満足度の低下や従業員の過度な負担につながりかねません。こうしたリスクを回避し、常に円滑な業務運営を維持するためには、事前のシフト計画に不測の事態への対応策を組み込むことが、組織全体の対応力を高める鍵となります。

労働基準法に合わせたシフトになっているか

シフトを作成する際には、労働基準法で定められた労働時間と休憩時間を遵守することが重要です。原則として、1日の労働時間は8時間以内、週の労働時間は40時間以内と規定されています。これは正社員のみならず、パートやアルバイトのスタッフにも適用される規定です。

ただし、2001年4月1日より、常時10人未満の従業員で運営されている一部の飲食店や小売店などでは、1日の労働時間を8時間、週の労働時間を44時間まで延長することが認められています。

さらに、労働時間に応じて、全てのスタッフに対して45分または1時間以上の休憩時間を与えることが法律で義務付けられています。シフト作成にあたっては、これらの法規制を正確に理解し、違反が生じないよう十分な配慮をするようにしましょう。

労働時間と休憩時間の正しい管理方法に関する詳しい情報は、こちらをご覧ください。

関連記事：https://hataluck.jp/column/shift/break_time/

まとめ：シフト作成は店舗運営の円滑化とスタッフ満足度の維持が重要

シフト表を作成する際には、以下のポイントを押さえることが重要です。

• 万が一の事態が発生したときに十分な対応ができるように、ベテランがシフトにいるかどうか
• 人員配置の偏りを防ぎ、組織全体の業務効率化とスタッフの負担軽減を図れているか
• 人間関係を考慮し、より円滑なチーム運営を行えそうか
• 不測の事態に対応できるような余裕のあるシフトになっているか
• 労働基準法に合わせたシフトになっているか

これらのポイントを押さえてシフトを作成することで、現場の負担を抑えながら、店舗運営を円滑に進めやすくなります。結果として、スタッフの不満や急な欠員による混乱も減らしやすくなるでしょう。

「はたLuck」では、予算に基づいた適正配置のシミュレーションや法令違反を防ぐ労務アラート機能により、作成者の経験に頼らない最適なシフト作成が可能です。さらに、急な欠員が発生した際に対応する独自の機能も備えており、サービス業における人手不足解消と利益創出を強力にサポートします。

「チームの成果が上がらない」「部下が指示待ちで活気がない」といった悩みを抱えていませんか？目先の数字を追うほど職場の空気が重くなり、結果が悪化するという悪循環は、多くのリーダーが直面する深刻な課題です。

この記事では、MITのダニエル・キム氏が提唱した、組織が成果を出し続けるためのフレームワーク「成功循環モデル」について解説します。このモデルは、「関係」「思考」「行動」「結果」という4つの質の連鎖によって組織の状態を捉える理論です。

この記事を読むことで、「関係の質」を起点としてグッドサイクルを始動させる具体的な施策や、エンゲージメントを高めて変化に強いしなやかな組織を育てる方法を体系的に理解できるでしょう。

成功循環モデルとは

「成功循環モデル」は、マサチューセッツ工科大学（MIT）組織学習センターの共同創設者であるダニエル・キム氏が提唱した、組織が成果を出し続けるためのフレームワークです。このモデルでは、組織の成功は個人の能力だけでなく、「関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」という4つの要素が連鎖的に向上することで達成されると考えられています。

「成功循環モデル」の最大の特徴は、組織が陥りやすい「バッドサイクル」と、持続的な成長を可能にする「グッドサイクル」という2つの循環を示している点です。「関係の質」を高めることから始めることの重要性を説いています。

モデルを構成する「4つの質」とは

成功循環モデルは、互いに影響し合う4つの要素で構成されています。

成功循環モデルのグッドサイクル

グッドサイクルとは、「関係の質」を起点として、4つの質が相互に良い影響を与え合う連鎖のことです。

具体的には、メンバー間の信頼が深まりコミュニケーションが活発になることで「関係の質」が向上します。これにより、安心して意見を交換できる環境が生まれ、仕事への面白みが増し、前向きなアイデアや新たな発見が生まれる「思考の質」が向上します。さらに、ポジティブな思考に基づいて一人ひとりが自発的に新しい行動や挑戦に取り組む「行動の質」が向上し、優れた成果が上がる「結果の質」へとつながります。

この「結果の質」の向上は、さらにメンバー間の信頼を深め、「関係の質」を強化します。このサイクルを継続的に回すことで、組織は持続的な成長を実現することが可能です。

成功循環モデルのバッドサイクル

バッドサイクルとは、目先の成果である「結果の質」に固執するあまり、組織が負のスパイラルに陥ってしまう状態のことです。

「結果の質」ばかりを追求していると、数字や目標達成だけにこだわるようになり、メンバーに改善を強要すると、組織内の「関係の質」が低下してしまいます。さらに、「思考の質」も低下し、仕事の面白みを感じられず、受け身な思考になり、自分から考えようとしなくなることで、モチベーションが欠如します。

こうした状況は「行動の質」の低下を招き、自ら提案したり挑戦したりする意欲が減退し、指示待ちや現状維持が常態化します。その結果、さらに「結果の質」が悪化するという、まさに悪循環に陥ってしまうでしょう。たとえ短期的に成果が出ていたとしても、「関係の質」を軽視することは、将来的に組織の崩壊を招くリスクをはらんでいます。

成功循環モデルが注目されている背景

現代の組織運営では、短期的な成果だけを追求しても持続的な成長は難しいという考えが広まっています。成功循環モデルが注目されているのは、以下のような社会的なニーズがあるためです。

• 成果とコンプライアンスの両立
• 組織のウェルビーイングへの関心の高まり
  

成果とコンプライアンスの両立

現代の企業には、法律を守ることに加えて、高い企業倫理と社会規範に沿った事業活動が強く求められています。高い成果を維持しながら法令遵守を徹底するには、組織内に強固な信頼関係を築くことが不可欠です。

例えば、数字目標が「絶対的なノルマ」となり、達成できないことが許されないような圧迫感のある環境が生まれると、担当者は精神的に追い詰められてしまいます。その結果、顧客の利益を無視した強引な営業や、不正な方法で契約を獲得するといったコンプライアンス違反のリスクが高まります。

このように、「結果の質」ばかりを追求し無理な働き方を続けることは、長期的には組織に大きな損害を与えるため、良好な人間関係に基づいた健全な目標達成の方法が重要視されています。

組織のウェルビーイングへの関心の高まり

ウェルビーイングとは、心身ともに満たされ、社会的なつながりも充実している状態を指します。近年、このウェルビーイングと組織の業績との間には強い相関関係があることが、多くの研究で明らかになっています。

例えば、イリノイ大学の研究によると、幸福度の高い従業員は、そうでない従業員と比較して、創造性が3倍、生産性が31％、売上が37％それぞれ高くなる傾向があるという報告があります。

また、ハーバード大学の研究では、人が幸福感や健康を向上させる上で、「良好な人間関係」が極めて重要な要素であると結論づけられています。

従業員一人ひとりが自分らしく、心身ともに健やかに働ける環境であり、互いの人間関係が良好に保たれている職場は、各人が本来持っている能力を最大限に発揮しやすい場となります。このような職場環境は、持続的に成果を上げ続けるための基盤となるため、ウェルビーイングの実現を支援する成功循環モデルが効果的に活用されているのです。

サービス・プロフィット・チェーンとは

成功循環モデルが注目を集めている背景には、従業員の幸福度が生産性や売上向上に直接つながるという認識が広まっていることがあります。組織内でグッドサイクルが生まれると、従業員は心身ともに満たされた状態で業務に取り組めるようになります。この社内のグッドサイクルは、顧客満足度や企業の収益性といった外部への価値提供にも大きく貢献することがわかっています。

では、具体的に従業員の満足はどのようにして企業の利益へと結びつくのでしょうか。この組織内部のグッドサイクルと外部の成果を結びつけるメカニズムを解き明かす理論として、成功循環モデルと併せて理解しておきたいのが「サービス・プロフィット・チェーン」いわゆるSPC理論です。

サービス・プロフィット・チェーンは、ハーバード・ビジネススクールのJ.S.ヘスケット教授らが提唱した経営理論です。このモデルは、従業員の満足度（ES）と顧客の満足度（CS）の連鎖を通じて、企業の業績を高めることを目指します。

この理論の要点は、従業員満足と顧客満足が密接に結びつき、互いを高め合う「好循環」を生み出すことで、最終的に企業の利益と価値を最大化できるという考え方にあります。サービス・プロフィット・チェーンは、以下の7つの段階的な因果関係で構成されています。

1. 社内サービスの質
2. 従業員満足度とロイヤルティ
3. 従業員の生産性
4. サービスの価値
5. 顧客満足
6. 顧客ロイヤルティ
7. 企業の業績向上

現代のサービス業では、技術の進歩により製品そのものでの差別化が難しくなっています。また、SNSの普及により顧客の発信力が強まっているため、サービス・プロフィット・チェーンは、持続可能な成長を実現するための有効な手法として注目されています。

サービス・プロフィット・チェーンについて詳しく知りたい方は、こちらもご覧ください。

関連記事；サービスプロフィットチェーン（SPC）とは？顧客満足度向上のために不可欠なことを解説

成功循環モデルを導入するメリット

成功循環モデルを組織運営に活かすことは、業績を上げるだけでなく、組織の根本的な課題を解決し、持続的な成長の土台を築くことにつながります。目先の「結果」だけでなく、組織の根幹である「関係性」を見直すことで、多くのメリットを期待できます。

成功循環モデルを導入することで得られるメリットは、以下のとおりです。

• 従業員のエンゲージメントが向上する
• 組織の現状を客観的に把握できる
• 変化に強い柔軟な組織を育める
• コミュニケーションが活性化して組織風土を改善できる
  

従業員のエンゲージメントが向上する

従業員のエンゲージメントは、「グッドサイクル」を回す取り組みによって高まります。従業員同士の信頼関係が深まり、自分の意見が尊重される環境では、仕事へのやりがいや組織への貢献意欲が自然と向上します。

「関係の質」から始まり、「思考の質」「行動の質」を経て「結果の質」へとつながるこの好循環は、従業員一人ひとりに、チームや組織がより高い成果を目指せる場所であると実感させます。また、現在の組織に所属していることが自己成長につながっていると感じられれば、組織を離れたいと考える従業員は減り、離職の抑制にもつながります。

このように、従業員が自分らしく、いきいきと働ける職場環境が整うことで、エンゲージメントは着実に向上していくでしょう。

こうした従業員のエンゲージメントを向上を目指すツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」のHR機能を使うことで、従業員のエンゲージメント向上を目指せるようになるでしょう。

組織の現状を客観的に把握できる

成功循環モデルのフレームワークを活用することで、組織の現状を客観的に分析することが可能です。「関係性」「思考様式」「行動」「成果」の4つの質的側面から課題を整理することで、問題の根本原因を特定しやすくなります。また、どの側面に課題があるのかが明確になれば、具体的な対策の検討がスムーズに進みます。

さらに、これらの分析結果を組織内で共有することで、目指すべき組織像に対する各メンバーの意識や行動指針を明確にすることが可能です。組織のあるべき姿を実現するためには、トップダウンでの指示だけでなく、現場レベルでの望ましい思考や行動の定着を促進する基盤となります。客観的かつ定量的に測定可能なサーベイも活用でき、組織の現状把握を効果的に支援します。

変化に強い柔軟な組織を育める

グッドサイクルが生まれている組織では、従業員が自ら考え、主体的に行動することが自然な習慣となっています。このような組織は、予測が難しい市場の変化や新たな課題に直面した際に、組織全体で柔軟に対応する力を大きく高めます。

トップダウンの指示を待つのではなく、現場の担当者が自律的に判断し、協力し合うことで、変化に素早く的確に対応できる強い組織を育むことが可能です。従業員間の信頼関係に基づいた「関係の質」が高まることで、一人ひとりが失敗を恐れずに意見を述べたり、行動したりしやすい、心理的に安心できる環境が生まれます。

現代はVUCAの時代と呼ばれ、将来の予測がますます困難になっています。このような未知の状況や急激な変化に直面したときこそ、個々の従業員が主体的に考え、行動できる組織が持続的に成長し、変化に強くしなやかな組織へと発展していきます。

コミュニケーションが活性化して組織風土を改善できる

成功循環モデルでは、導入段階で「関係性の質」を重視することで、社内のコミュニケーションが自然に活性化されます。

従業員同士の対話が増え、互いへの理解が深まることで、組織全体に風通しの良い環境が生まれます。これにより、部署間の壁が低くなり、建設的な意見交換が活発になるなど、組織の雰囲気がポジティブに変化していくことが期待できるでしょう。

質の高いコミュニケーションが成果に結びつくことを実感できると、メンバーはお互いの理解と尊重に一層努めるようになり、良い循環が生まれます。また、成果が悪かったからといって、上司から叱責されたり、排除されたりする心配がなくなるため、部下が追い詰められて成果を出しにくくなるリスクも軽減されます。

このように、コミュニケーションの活性化は信頼関係を強化し、さらにコミュニケーションの質を高める好循環を生み出します。これは組織にとって非常に大きなメリットと言えるでしょう。

社内コミュニケーションの活発化を図るツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」のコミュニケーション機能を使うことで、社内コミュニケーションの活発化が可能になります。

組織をグッドサイクルに導く施策

成功循環モデルでグッドサイクルを始めるには、まず「関係の質」を向上させることが重要です。この関係の質を支える土台となるのが、チーム内で自分の意見や失敗を安心して話せる「心理的安全性」です。心理的安全性を高める具体的な施策を導入することで、従業員同士の相互理解と信頼関係が深まり、組織は健全な成長の循環に入ることができます。

組織をグッドサイクルに導く施策には、以下のようなものがあります。

• ピアボーナスを導入する
• 1on1を実施する
• 会議の発言ルールを決める
  

ピアボーナスを導入する

ピアボーナスとは、従業員同士が仕事の成果や貢献に対して、少額の報酬やギフトを贈り合う制度のことです。この制度を導入すると、普段はあまり目立たない「縁の下の力持ち」のような業務にも光が当たるようになります。

従業員全員がお互いを認め合い、感謝や承認の気持ちを伝え合う文化が職場に広がることで、心理的な安心感が高まり、主体的な発言や行動が生まれやすい環境が整います。

1on1を実施する

上司と部下が定期的に行う1on1ミーティングは、コミュニケーションを活発にし、厚い信頼関係を築く上で非常に効果的です。このミーティングを成功させるには、上司が部下の決断を尊重し、真摯に耳を傾ける姿勢が大切です。

部下が「自分の意見を否定されずに聞いてもらえる」と感じることで、上司に本音を話しやすい、風通しの良い組織へと変化し、心理的安全性が向上するでしょう。

会議の発言ルールを決める

会議での発言を促し、それが受け入れられる経験を増やすために、明確な「発言ルール」を定めることも効果的です。

例えば、「会議では必ず全員が一度は発言する」「他人の意見を否定せず、前向きな助言をする」といったルールを設けると良いでしょう。発言することが当たり前になり、自分の意見が周囲に受け入れられる経験が増えることで、メンバーは安心して発言できるようになり、組織の心理的安全性が高まります。

社内で安心してコミュニケーションを取れる環境を作るツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」が提供するコミュニケーション機能を活用することで、組織内の円滑な情報共有と連携の促進が期待できます。

まとめ

この記事では、従業員満足度のグッドサイクルについて解説してきました。

成功循環モデルは、「関係・思考・行動・結果」という4つの質の連鎖によって、組織が成果を出し続けるためのフレームワークです。目先の成果だけを追求すると、組織は「バッドサイクル」に陥ってしまいます。そのため、成功の鍵は、起点となる「関係の質」を向上させ、心理的安全性を確保することにあります。

良好な関係性は、前向きな思考と自発的な行動を促し、持続的な成長を実現する「グッドサイクル」を生み出します。さらに、従業員満足が顧客満足と利益につながるという考え方も重要です。1on1やピアボーナスといった施策を通してこのモデルを導入することで、エンゲージメントの向上や、変化に強い柔軟な組織づくりが可能になります。

従業員満足度の改善に取り組んでいるのに、若手の離職が止まらないと悩む人事担当者は少なくありません。

制度や環境を整えるだけでは解決しない理由は、満足度の大部分が「上司の関わり方」によって決まるからです。にもかかわらず、多くの企業ではリーダーの行動を変える具体的な手が打てていません。

本記事では、リーダーシップと従業員満足度の関係を整理したうえで、今日から実践できる施策と仕組みづくりのポイントを解説します。ぜひ、参考にしてみてください。

HataLuck and Personが提供する「はたLuck AI」は、サービス業の多店舗運営に特化したAIエージェントです。職場データを分析し、現場の課題を可視化しながら改善行動を提案します。現場の課題解決をしたい方は、お気軽にご相談ください。

リーダーシップが従業員満足度を左右する理由

リーダーシップは、単なるマネジメントスキルではなく、従業員満足度を大きく左右する要因です。

ここでは、以下3つの理由を紹介します。

• チームのエンゲージメントの約70％はマネージャーに依存する
• 評価の納得感で満足度が変わる
• 意見を言いやすい環境が働きやすさを左右する

リーダーシップが従業員満足度に影響を与える具体的な理由を3つの観点から解説します。

チームのエンゲージメントの約70％はマネージャーに依存する

従業員満足度に最も影響しているのは、給与でも職場環境でもなく直属の上司の関わり方です。

ギャラップ社の調査によれば、従業員エンゲージメントの差異の約70％はマネージャーの行動で説明できるとされています。チームの雰囲気やモチベーションは、制度や設備以上に、上司が毎日どう接するかが重要です。

たとえば、ミスが起きたときに「なぜできなかったのか」と責める上司のもとでは、部下は失敗を恐れて報告を遅らせるようになります。一方、「次にどうするか一緒に考えよう」と声をかける上司のもとでは、部下は早めに相談するようになり、問題が小さいうちに解決されやすくなります。

職場全体の動き方を左右するのは、上司の一言です。人事として打ち手を考えるとき、制度や環境より先に、マネージャーの行動に目を向けてみましょう。

評価の納得感で満足度が変わる

評価の納得感がないと、どれだけ頑張っても不満が残る原因になります。

上司は部下の評価・フィードバックを直接握る立場です。評価基準が曖昧なまま結果だけを伝えられると、「なぜこの評価なのかわからない」という不満が生まれます。

実はこれは、多くの職場で共通して起きている問題です。

厚生労働省の「職能評価基準導入マニュアル」によると、社員が評価内容に納得しないことは人事評価のよくある問題の一つとされています。不満を防ぐためには、評価方法を事前に社員へ説明すること、「どうすれば評価を上げられるか」を指導の場で伝えることが重要だと指摘されています。

社員の不満を防ぐには、次の3点がポイントです。

• 事前に評価方法を事前に伝える
• 「何が良かったか」「何が足りなかったか」を具体的に言葉にする
• 結果だけでなく取り組みのプロセスにも目を向ける

上司が日常的に意識することで、「ちゃんと見てもらえている」という実感が生まれ、納得感を持って働けるようになります。

意見を言いやすい環境が働きやすさを左右する

本音が言えない職場では、不満は蓄積するだけで解消されません。

「この上司には相談しにくい」と感じると、従業員は問題を一人で抱え込むようになります。相談できない状態が続くと、不満やストレスが積み上がり、最終的に離職という形で現れかねません。

Googleが実施したチーム研究「Project Aristotle」によると、心理的安全性の高いチームは離職率が低く、収益性が高く、マネージャーから「効果的に働いている」と評価される機会が2倍多いという結果が出ています。

こうした職場をつくるために、上司が日々意識したいのが次の3点です。

• 部下の発言を否定せず最後まで聴く
• 「それは違う」より先に「なぜそう思ったの？」と問いかける
• 失敗しても責めず、改善策を一緒に考える

意見を言いやすい環境は、特別な制度がなくても、上司の聴く姿勢を意識することでつくれます。

仕事の目的がわかると主体的に動けるようになる

「何のためにやるのか」が伝わると、仕事の質が変わります。

目的が見えない業務は「こなすだけの作業」になりますが、意味や背景が腑に落ちると部下は主体的な行動に移しやすくなります。

業務の目的と会社の成果がつながって見えると、判断基準が生まれ、指示がなくても自分で考えて動けるようになるからです。

主体的に動く力は、経済産業省が2006年に提唱した社会人基礎力においても、「前に踏み出す力」として職場で活躍するための基礎的な能力の一つに位置づけられています。

たとえば、「この報告書を仕上げて」と指示するだけでなく、「この報告書はお客様の課題解決に使う提案資料のベースになるから、数字の精度が特に重要なんだ」と伝えるだけで、部下の取り組み方は変化します。

リーダーには、会社のビジョンと目の前の業務を結びつけてわかりやすく伝える役割がありますが、難しい言葉は必要ありません。「この仕事が、誰のどんな問題を解決しているか」を一言添えるだけで、チームの動きは大きく変わります。

従業員満足度アップに必要なリーダーのスキルと行動

リーダーに求められるスキルは、次の5つに整理できます。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

部下の本音を引き出す傾聴力

傾聴力の高いリーダーがいるチームでは、相談しやすい安心感が生まれ、満足度・定着率とともに向上しやすくなります。

信頼関係の土台は「ちゃんと聴いてもらえた」という実感から生まれます。

関係性が損なわれる原因のひとつは、部下が話している最中に結論を先取りしたり、自分の意見を割り込ませたりすることです。

傾聴力とは、ただ黙って聞くことではなく、相手の言葉の裏にある感情や背景まで汲み取ろうとする姿勢が、本音を引き出す環境をつくります。

リーダーが傾聴の姿勢を示すことで、チーム全体に「話してもいい」という文化が根づいていきます。

仕事の意義を伝える言語化力

リーダーが「なぜやるか」を言葉にして届けることで、従業員は自分の仕事に意味を見出し、行動の質が変わります。

リーダーは、会社の方向性と現場の業務をつなぐ翻訳者のような役割を担います。「この数字を達成する」だけでなく、「この仕事がお客様や社会にどうつながるか」を言語化することが重要です。

Googleが実施したチーム研究「Project Aristotle」では、効果的なチームに共通するのは「有意義で明確、かつインパクトの大きい目標を設定している」という点でした。目標の意義がチーム全体に共有されることで、メンバーは主体的に動けるようになり、マネージャーから有能と評価される頻度が2倍になるというデータも出ています。

言語化力は生まれつきの才能ではなく、日常の声かけを意識することで少しずつ磨けるスキルです。リーダー自身が言葉を尽くす姿勢を見せることで、チーム全体の対話の質も高まっていきます。

部下のやる気を引き出すマネジメント力

プロセスを認めるリーダーのチームでは、部下が安心して挑戦できるようになり、満足度と成長が同時に高まります。成果だけを評価し続けると、人は失敗を恐れて無難な行動しか取らなくなります。

逆に、以下のような関わり方ができるリーダーのもとでは、部下は萎縮せず力を発揮できます。

• 良かった点を具体的に言葉にしてフィードバックする
• うまくいかなかった点は「次にどうするか」を一緒に考える
• 成果が出たときは、その場で素直に褒める

承認と助言のバランスが、部下の成長と満足度を同時に高めます。リーダーの関わり方ひとつが、チームの挑戦意欲を左右すると言っても過言ではありません。

成長を促すキャリア支援力

従業員が「成長できる」と感じられる環境が、離職防止につながります。

若手の離職理由の多くは「将来が見えない」という不安であり、1on1などで日々の業務と成長をつなげることが定着率向上に直結します。

厚生労働省でも「職場における学び・学び直し」を推進しており、キャリア支援は経営戦略上の重要テーマです。ある東京の通信会社では、定期面談やキャリア面談でスキルギャップを可視化し、目標設定から教育訓練までのPDCAサイクルを整備。キャリアコンサルタントが常駐する専門部署を設け、若手からシニアまで継続的にキャリア支援を受けられる環境を実現しました。

リーダーが部下の成長に関心を持ち続けることが、組織全体の競争力にもつながります。

臨機応変に対応する力

変化の多い局面こそ、リーダーの行動がチームの安心感を左右します。

組織の変化や想定外の出来事が起きたとき、上司が動揺したり情報を隠したりすると、現場に不安が広がります。

実際に従業員が職場への信頼を失う瞬間の多くは、大きな出来事そのものではなく、そのときのリーダーの対応が原因です。逆に、「状況をオープンに共有する」「不安な声をきちんと受け止める」ということを意識するだけで、職場の安心感は大きく変わります。

状況に応じて柔軟に対応し、進む方向を丁寧に示す誠実さこそが、部下が安心して働ける職場づくりにつながります。

従業員満足度を高める仕組みづくりには「はたLuck」がおすすめ

サービス業の現場に特化した職場DXアプリ「はたLuck」は、次の3つの機能軸で従業員満足度の向上と離職防止を支援します。

• コミュニケーションを活性化する承認文化ができる
• 業務効率化で現場の負担を軽減する
• HR機能で離職防止につなげる

それぞれ順番に紹介します。

コミュニケーションを活性化する承認文化ができる

はたLuckには職場の「ありがとう」を可視化できる「星を贈る」機能があります。直接言えなくても感謝を気軽に届けられる仕組みが、認め合う職場の雰囲気をつくります。

星を贈る機能の主な効果は、以下の通りです。

• 普段言葉にしにくい感謝が届くようになる
• 認められる体験がモチベーションにつながる
• スタッフ間の相互理解が深まり、チームワークが強化される

たとえば地域密着型スーパーマーケットの株式会社オオゼキ様は、「スタッフの見える化・やる気の創出」を目的にはたLuckを導入しました。「星を贈る」機能の活用で感謝を伝え合う文化を定着させ、スタッフの一体感を生み出し、スタッフ全員が活躍できる店舗への変革につながっています。

業務効率化で現場の負担を軽減する

シフト管理・連絡ノート・情報共有など、現場に散在する煩雑な業務をはたLuckのアプリ上で一元化できます。アナログ作業を減らすことで、管理者・スタッフともに本来集中すべき業務に向き合える環境が整います。

主な効果は、以下の通りです。

• シフト作成・共有にかかる工数を大幅に削減できる
• 紙や口頭での連絡ミスが減少する
• 空いた時間をお客様対応や人材育成に使えるようになる

共和建物管理株式会社では、はたLuck導入によりシフト作成時間が1日以上かかっていた業務が約3時間に短縮されました。スマホでいつでも確認・修正できるようになり、見落としや急な欠員対応も解消。

管理業務の効率化により、スタッフが本来の仕事に向き合える体制が生まれました。

HR機能で離職防止につなげる

採用した人材を長く活躍させるには、入社後のフォローが欠かせません。はたLuckのHR機能では、初出勤からの期間軸で退職要因を把握できるオンボーディングプログラムと、2ヶ月に1度のエンゲージメントサーベイを提供しています。現場の異変を早期にキャッチし、感覚ではなくデータで離職防止対策を取れるようになります。

主な効果は以下の通りです。

• 入社直後の「なんとなく合わない」を早期に発見・対処できる
• サーベイのデータをもとに、課題のある職場へ対策が取れる
• 人事として感覚ではなくデータで動ける体制がつくれる

とんかつKYKなどを展開する株式会社曲田商店では、はたLuckの導入によってサンクスカードのデジタル化で利用率が約2倍に増加し、離職率が0.5%改善しました。シフト管理のデジタル化で働けるのにシフトに入っていないスタッフが可視化され、限られた社内リソースを最大限に活かせています。

まとめ

従業員満足度を高めるには、リーダーの日常的な関わり方を変えることが大切です。しかし、意識改革だけでは定着しません。

そこで、はたLuckのような仕組みを活用することで、継続的な改善を組織として仕組み化でき、離職防止と満足度向上の両立が実現します。

HataLuck and Personが提供する「はたLuck AI」は、サービス業の多店舗運営に特化したAIエージェントです。現場の判断を支え、マネジメントの迷いを減らしながら、はたらく人に寄り添い、収益につながる店舗運営をサポートします。現場の課題解決をしたい方は、お気軽にご相談ください。

「給与や福利厚生を改善してきたのに、離職が止まらない」
「従業員満足度向上の施策に手を打ってきたが、現場のモチベーションが上がらない」
「ウェルビーイング経営という言葉を聞くけど、今のES施策とは何が違うのか。本当に取り組むべきなのかわからない」

従業員満足度（ES）の向上に取り組みながらも成果が出ず、ウェルビーイングに興味を持っている方もいるのではないでしょうか。

従業員満足度は待遇や職場環境に対する評価を測る指標であるのに対し、ウェルビーイングは心身の健康や働きがい、自己実現までを含む広い概念です。従業員満足度を高めるだけでは、従業員が「この会社で働き続けたい」と感じる状態には至りません。

本記事では、従業員満足度とウェルビーイングの違いや関係性から、ウェルビーイング経営が求められる理由、6つの施策と4つの導入ステップまで解説します。

効果を引き出すためのポイントや企業事例も紹介しているため、離職防止やエンゲージメント向上に課題を持つ方に役立つ内容です。

本記事を読み、自社の人事施策をウェルビーイングの視点で見直すきっかけにしてください。

従業員満足度（ES）とウェルビーイングの違いと関係性

従業員満足度とウェルビーイングは混同されやすいものの、対象とする範囲や目的が異なります。自社の施策を見直すには、それぞれの定義と構成要素を正しく理解したうえで、両者の関係性を押さえる必要があります。

この章では、以下の内容を解説します。

• 従業員満足度（ES）の定義
• ウェルビーイングの定義と5つの構成要素
• 両者の違いと相互関係

それぞれの概念を整理したうえで、自社の施策にどう活かすかを考えてみてください。

従業員満足度（ES）の定義

従業員満足度とは、企業に雇用されて働く従業員が、職場環境や待遇に対してどの程度満足しているかを示す指標です。英語では「Employee Satisfaction」と表記され「ES」と略されます。

具体的には、給与や福利厚生、職場の設備、業務ツールなど、会社から提供される環境に対する評価を測定します。

従業員満足度を構成する要素は、大きく以下の3つに分類されます。

• 心理的安全性：安心して発言・行動できる環境が整っているか
• 働きやすさ：業務負荷やシフト、評価制度が公正かどうか
• やりがい：承認や成長、キャリアの展望を感じられるか

これらの要素が満たされていれば、従業員は「この会社で働くことに満足している」と感じやすくなります。しかし、従業員満足度はあくまで「会社に対する評価」であり、従業員の心身の健康や働きがい、私生活を含めた幸福感までは捉えられません。

この点が、次に解説するウェルビーイングとの違いにつながります。

従業員満足度については、以下の記事で詳しく解説しているので、参考にしてください。

▼関連記事：従業員満足度（ES）とは？働きやすい環境づくりのためにできること｜はたLuck

▼関連記事：サービス業にこそ「従業員満足度」が必要な理由とは？生産性を高める3つのポイントと改善事例｜はたLuck

ウェルビーイングの定義

ウェルビーイング（Well-being）とは、身体的・精神的・社会的に満たされている状態を指す概念です。一時的な幸せ（Happiness）とは異なり、持続的な幸福を意味する言葉として使われています。

厚生労働省の雇用政策研究会が2019年7月にまとめた報告書では、ウェルビーイングを次のように定義しています。

引用：厚生労働省「雇用政策研究会報告書」

「身体的・精神的・社会的に良好な状態」という考え方は、世界保健機関（WHO）が設立当初から掲げているWHO憲章の前文にも記されています。

引用：公益社団法人日本WHO協会「健康の定義」

企業経営においては、従業員が働きやすいだけでなく、仕事を通じて成長ややりがいを感じ、私生活も含めて充実した状態を目指す概念として扱われます。

▼関連記事：はたLuck公式コラム「ウェルビーイングとは」

ウェルビーイングを構成する5つの要素（ギャラップ社）

アメリカの調査会社ギャラップ社は、ウェルビーイングを構成する要素として以下の5つを提唱しています。

以下の表で、それぞれの要素と内容を整理しました。

参考：GALLUP「The Five Essential Elements of Well-Being」

5つの要素のうち、どれか一つだけを高めても効果は限定的です。たとえば経済面が安定していても、人間関係にストレスを抱えていれば、幸福感は下がってしまいます。

したがって、すべての要素を満たせるように施策を実施しましょう。後述する「従業員満足度を高めるウェルビーイング経営を実現する施策」では、各施策が5要素のどれに対応するかも合わせて解説します。

両者の違いと相互関係

従業員満足度とウェルビーイングは、似ているようで目的や対象範囲が異なります。ここでは、5つの観点から違いを整理したうえで、両者がどのように影響し合っているかを解説します。

従業員満足度とウェルビーイングの違い

以下の表で、両者の違いを比較します。

上記の比較から整理すると、従業員満足度は「職場の待遇や条件に対して従業員がどう感じているか」を測る指標です。

一方、ウェルビーイングは「従業員の心身や生活全体が良好かどうか」を捉える、より広い概念といえます。

従業員満足度とウェルビーイングの関係性

従業員満足度とウェルビーイングは、相互に影響を与え合う関係にあります。

福利厚生の充実や給与の改善といった従業員満足度向上施策は、従業員の働きやすさに直結するため、ウェルビーイングの土台をつくる手段の一つと位置づけられます。

しかし、給与増や休暇増といった処遇改善だけでは、仕事の意義や社会貢献の実感を得るには不十分です。

一方、柔軟な働き方の導入やキャリア支援などのウェルビーイングを意識した施策は、従業員満足度を高め、離職を防ぐ効果も期待できます。

つまり、従業員満足度を高めればウェルビーイングの基盤ができます。そしてウェルビーイングを高めれば従業員満足度がさらに向上するという好循環が生まれます。どちらか一方ではなく、両方を意識した施策設計が重要です。

従業員満足度向上施策だけでは不十分？ウェルビーイング経営が必要な理由

従来の従業員満足度向上施策だけでは、離職やモチベーション低下を根本から解決できなくなっています。なぜウェルビーイング経営への転換が求められるのか、その背景を3つの観点から整理します。

• 待遇改善など従来型施策だけでは限界があるから
• 労働に対する価値観が変化しているから
• 人手不足が深刻化しているから

それぞれの理由を、調査データや社会構造の変化とともに解説します。

1. 待遇改善など従来型施策だけでは限界があるから

給与アップや休暇の増加といった待遇改善は、短期的に従業員の不満を解消するには有効です。しかし、仕事への熱意や主体性を引き出すには至りません。

待遇が良くなると「それが当たり前」という感覚が定着し、さらに良い条件を求めて新たな不満が生まれやすくなります。こうした構造では、若手の離職防止やモチベーション低下といった課題を解決しきれません。

そのため、不満の解消にとどまる従業員満足度向上施策だけでなく、従業員が仕事にやりがいを感じ、自発的に貢献できる状態をつくるウェルビーイング経営へと切り替える必要があります。

2. 労働に対する価値観が変わってきているから

博報堂生活総合研究所の調査（2024年）によると、日本人の「家庭第一志向」は82.2％に達しています。一方で「仕事第一志向」はわずか17.7％にとどまっています。

とくに「会社の中で出世したい」と考える人はわずか13.9％です。

このように、出世やポストを報酬とする手法は響きにくくなっており、地位や金銭といった外発的動機づけが効きにくくなりました。

そこで、やりがいや私生活の充実を含む内発的・総合的な幸福を示すウェルビーイングを提供する組織文化への転換が求められています。

3. 人手不足が深刻化しているから

少子高齢化によって生産年齢人口は減少を続けています。パーソル総合研究所×中央大学の共同研究によると、2030年には日本全体で約644万人の労働力が不足すると推計されています。

なかでもサービス業は深刻で、2030年時点で約400万人の人手不足が見込まれています。他産業と比べても人材確保が難しい業界であり、単に労働条件を整えるだけでは採用競争を勝ち抜けません。

このように労働力そのものが減少するなかでは「ここで働き続けたい」と従業員に感じてもらえるかどうかが、人材の定着を左右します。 待遇面の整備に加え、仕事を通じた成長ややりがい、心身の健康といった持続的な幸福感を提供できる企業が、人材確保において優位に立てます。

ウェルビーイング経営のメリット｜従業員満足度向上以外の効果も解説

ウェルビーイング経営は、単なる福利厚生コストではありません。従業員満足度の向上にとどまらず、生産性の改善や採用力の強化、ブランド価値の向上にもつながります。

この章では、ウェルビーイング経営がもたらす6つのメリットを解説します。

• 従業員満足度・エンゲージメントが向上する
• 顧客満足度（CS）が向上する
• 生産性向上につながる
• 離職率が低下する
• ウェルビーイング採用による人材獲得につながる
• ブランドイメージが高まる

具体的なデータや理論とともに、それぞれの効果を確認していきましょう。

1.従業員満足度・エンゲージメントが向上する

ウェルビーイング経営に取り組むと、従業員満足度（ES）とエンゲージメントの両方が向上します。

ウェルビーイングが整った職場では、従業員は「会社が自分の健康や働き方を大切にしてくれている」と感じます。それにより、従業員満足度が高まるのです。

加えて、ポジティブ心理学の権威であるマーティン・セリグマン教授が提唱する「PERMA理論」では、ウェルビーイングを構成する5つの要素の一つに「エンゲージメント（没頭・熱中）」が含まれています。やりがいを感じながら熱中して取り組むものがある人は、ウェルビーイング（幸福度）が高いと示されています

ウェルビーイングが向上すれば、従業員満足度とエンゲージメントの両方が高まり、結果として組織全体の生産性を押し上げる効果が期待できます。

2.顧客満足度（CS）が向上する

従業員のウェルビーイングを高めれば、顧客満足度（CS）の向上にもつながります。

根拠となるのが、経営学の「SPC理論（サービス・プロフィット・チェーン）」です。SPC理論とは、従業員満足度（ES）の向上がサービス品質を高め、顧客満足度（CS）とロイヤルティの向上につながり、最終的に企業利益の拡大へと結びつくという因果関係を示した理論です。

この理論が示すとおり、働きやすい環境で満たされた従業員は、顧客へのサービス品質を自発的に高めます。その結果、顧客満足度が上がりリピート率が伸びるため、顧客1人あたりのLTV（顧客生涯価値）の拡大にもつながります。

▼関連記事：サービスプロフィットチェーン（SPC）とは？顧客満足度向上のために不可欠なことを解説｜はたLuck

3.生産性向上につながる

心身が良好な状態にある従業員は、個人のパフォーマンスを発揮しやすくなります。

ソニア・リュボミアスキー氏らによる225の学術論文のメタ分析（2005年）では、幸福度の高い従業員は生産性が平均31％高く、売上が37％高く、創造性は3倍高いと報告されています。

弊社HataLuck and Personの調査でも、ウェルビーイングと相関の高い従業員エンゲージメントスコアの上位25％と下位25％の店舗間で、人時生産性に約30％の差が生じていることがわかりました。

リュボミアスキー氏の研究は「幸福度（ウェルビーイング）」と生産性の関係を、弊社の調査は「エンゲージメント」と生産性の関係をそれぞれ示したものです。先述のとおりウェルビーイングとエンゲージメントは密接に連動しているため、ウェルビーイングを高める取り組みが、組織の生産性を押し上げる土台になるといえます。

こうした生産性の向上を実現するには、まずエンゲージメントの現状を正しく把握し、改善のサイクルを回す仕組みが欠かせません。

「はたLuck」のエンゲージメントプログラムでは、2ヵ月に1度のサーベイで店舗ごとのスコアを可視化し、AIが改善アクションを自動で提案します。データに基づいた施策を実行すれば、現場の生産性向上を叶えられます。

4.離職率が低下する

やりがいを感じられ、心理的安全性の高い職場環境を構築できれば、優秀な人材の流出を防ぐことができます。

オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターとLSE（ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス）の共同研究（Krekel, Ward, De Neve, 2019）では、339件の独立研究・約188万人の従業員データを対象にメタ分析（※）を実施しています。その結果、ウェルビーイングが高い職場ほど離職率が低いことが確認されました。

ウェルビーイング経営によって従業員の幸福感が高まれば「この会社で働き続けたい」という定着意欲が強まり、離職率の改善につながります。

※メタ分析とは、過去に行われた複数の研究データを統計的に統合し、個別の研究よりも信頼性の高い結論を導く分析手法です。

5.ウェルビーイング採用による人材獲得につながる

従業員の幸福を重視する企業姿勢は、就職・転職市場においてアピール材料になります。

近年の求職者は、給与や知名度だけでなく「この会社は自分を大切にしてくれるか」という観点で企業を選ぶ傾向が強まっています。健康経営やウェルビーイングに関する取り組みを積極的に発信すれば、企業の価値観に共感する優秀な人材が集まりやすくなるでしょう。

ウェルビーイング経営の実践は、採用競争力を強化するうえでも有効な手段です。

6.ブランドイメージが高まる

ウェルビーイングへの取り組みを対外的に発信すれば、顧客やビジネスパートナーからの評価が向上し、企業全体のブランド価値が高まります。

たとえば、経済産業省が推進する「健康経営優良法人」などの認定を取得すれば「従業員の健康に配慮する優良企業」として社会的な信頼を得られます。この認定は、上位500社が「ホワイト500」として選ばれる制度で、採用活動や取引先との関係づくりにも好影響を与えます。

加えて、投資家の間では「人にどれだけ投資しているか」を重視する動きが広がっています。ESG投資と呼ばれる環境・社会・企業統治を評価する投資手法のなかで、従業員のウェルビーイングへの取り組みは「社会」の評価項目に該当します。

こうした外部からの評価は、顧客や株主、取引先など関係者全体の信頼を集め、企業のブランドイメージの向上につながります。

言葉だけが先行？ウェルビーイングの実態や課題

ウェルビーイング経営はメリットが多い一方で、導入すればすぐに成果が出るわけではありません。制度や言葉だけが先行し、現場の実態が追いついていないケースも見受けられます。

実際に、パーソル総合研究所の「はたらく人のウェルビーイング実態調査 2025」によると「ウェルビーイング」の認知度は27.1％に倍増していると報告されました。しかし、仕事を通じた幸福感は40.8％に低下しており、不幸感は22.5％に増加しています。

また、未知株式会社の調査（2025年10月）でも、従業員の88.3％が「QOL（生活の質）向上と仕事満足度は関係がある」と回答しているものの、現在の仕事に満足している層は26.4％、生活に満足している層も41.0％と低い水準にとどまっています。

このように、言葉の認知だけが進み、現場の幸福感に結びついていない状況です。

こうしたギャップが生まれる原因の一つは、経営層が制度を整えただけで「導入完了」としてしまい、現場の声を反映しきれていない点にあります。制度だけ用意しても、現場が忙しすぎて活用されなければ意味がありません。

ウェルビーイング経営を形だけで終わらせないためには、柔軟な働き方やメンタルケアなど、従業員が実際に求めている施策を把握し、実行に移す姿勢が求められます。次の章では、課題を踏まえたうえで、実効性のある6つの施策を紹介します。

従業員満足度を高めるウェルビーイング経営を実現する施策

ウェルビーイング経営を実践するためには、前章で触れた5つの構成要素を意識した施策設計が重要です。ここでは、6つの施策を紹介します。

• 柔軟な働き方を導入する（キャリア・ウェルビーイング、フィジカル・ウェルビーイング）
• オフィス環境を改善する（フィジカル・ウェルビーイング、ソーシャル・ウェルビーイング）
• 従業員同士のコミュニケーションを増やす（ソーシャル・ウェルビーイング、コミュニティ・ウェルビーイング）
• 健康経営を推進する（フィジカル・ウェルビーイング）
• キャリア支援とリスキリングの機会を提供する（キャリア・ウェルビーイング）
• 資産形成をサポートする（ファイナンシャル・ウェルビーイング）

各施策がどのウェルビーイング要素を満たすかを上記に記載しました。 以下で詳しく解説します。

1.柔軟な働き方を導入する

従業員が時間や場所を選んで働ける環境を整えれば、ワークライフバランスが向上し、心理的な負担を軽減できます。フレックスタイム制やテレワークの導入が代表的な施策です。

個人のライフステージ（子育て・介護・通院など）に応じた働き方を認めれば、心理的な負担を軽減できます。「働く場所の柔軟な選択とウェルビーイング度の関係の研究」でも、働く場所の自由度が高いほどウェルビーイング度が高まる傾向が実証されています。

一方で、店舗ビジネスではオフィスワークのようなテレワークは難しいため「希望のシフトが通るか」「休日に業務連絡が来ないか」がウェルビーイングに直結します。こうした店舗特有の課題には、シフト管理をデジタル化できるツールの活用が有効です。

たとえば「はたLuck」では、スマホでシフトの提出・確認が完結します。急な欠員時には近隣店舗へヘルプを募集する機能もあるため、休み希望が通りにくいという現場の不満を解消しやすくなります。

2.オフィス環境を改善する

職場の物理的な環境を整えれば、従業員のストレスを緩和し、生産性を高められます。具体的には、以下のような取り組みが挙げられます。

• 自然光や植物を取り入れたオフィスデザインの採用
• リラックスできる休憩スペースの設置
• 集中作業用の個室と協働スペースの使い分け

快適な作業環境は「フィジカル・ウェルビーイング」の向上に寄与します。また、休憩スペースで自然にコミュニケーションが生まれれば「ソーシャル・ウェルビーイング」にもつながるでしょう。

3.従業員同士のコミュニケーションを増やす

職場でのコミュニケーションが不足すると、孤立感やすれ違いが生まれ、従業員の満足度が低下します。一方で、上司と部下の縦のつながりだけでなく、同僚間の横のつながりを活性化させれば、組織全体の連帯感が強まります。

具体的には、定期的なミーティングの開催や社内SNSの活用によって、従業員が自由に意見を交換できる場を設けてください。加えて、サンクスカードのように日常的に感謝や称賛を送り合う仕組みを取り入れれば、目立たない貢献にも気づきやすくなります。

ただし、出勤日数が限られるシフトワーカー同士の場合、こうした文化をアナログだけで定着させるのは簡単ではありません。

業務連絡にプライベートのLINEやSNSを使っている現場も多いものの、公私の境界が曖昧になり、休日にも通知が届くストレスや情報漏洩のリスクが生じます。

したがって、コミュニケーションを活性化しつつ、プライベートとの棲み分けを実現するには、業務専用のアプリで情報共有を完結させる仕組みが有効です。

「はたLuck」なら「連絡ノート」機能で店長と現場スタッフ間のスムーズな情報共有が可能です。また「星を贈る」機能を使えば、日常的に感謝や称賛をデジタルで送り合えます。

4.健康経営を推進する

従業員の心身の不調を早期に発見し、健康な状態を維持できる体制を整える施策です。以下のような取り組みが挙げられます。

• 定期的な健康診断やストレスチェックの実施
• メンタルヘルスの相談窓口の設置
• 運動習慣の推奨や健康的な食事の提供
• 健康管理アプリやダッシュボードによる個人・組織の健康状態の可視化

また、見落とされがちなメンタル不調の原因の一つに「休日にも店舗の業務連絡が来る」「業務時間外にマニュアルを確認せざるを得ない」といった、オンとオフの境界が曖昧になるストレスがあります。とくに店舗ビジネスでは、シフト外の連絡や通知が従業員の負担になりやすい傾向があるため、注意が必要です。

「はたLuck」であれば、マニュアルの閲覧を「シフトに入っている時間だけ」に制限する機能があり、業務時間外の通知や接触をシステム側で防げます。

5.キャリア支援とリスキリングの機会を提供する

従業員が「この会社で成長できる」と感じられるキャリア支援やリスキリングの仕組みをつくれば、定着率の向上にもつながります。具体的な施策としては、以下のようなものがあります。

• 定期的な1on1ミーティングで、従業員の目標や悩みに寄り添う
• リスキリング（新しいスキルの習得）や資格取得の費用を補助する
• 社内公募制度やジョブローテーションで、個人の適性に応じた配置転換を行う
• eラーニングや社外研修の受講機会を提供する

これらの施策によって、従業員は自身の成長を実感しやすくなり、仕事へのやりがいが高まります。

6.資産形成をサポートする

将来のお金に対する不安は、従業員のパフォーマンスを下げる要因の一つです。経済的な安心感を提供する施策としては、以下のようなものがあります。

• 企業型確定拠出年金（企業型DC）や確定給付企業年金の導入
• 職場での金融経済教育セミナーの開催
• 財形貯蓄制度や従業員持株会の整備
• ファイナンシャルプランナーへの相談窓口の設置

経済面で余裕が生まれれば、従業員は目の前の業務に集中できる精神的な余裕を持てます。福利厚生の一環として経済的なサポートを行えば、エンゲージメントの向上にもつながります。

ウェルビーイング経営を推進する4つのステップ

ウェルビーイング経営は、施策を単発で終わらせても定着しません。組織の文化として根付かせるためには、正しい手順で段階的に進める必要があります。

• 【ステップ1】現状の可視化
• 【ステップ2】課題の分析
• 【ステップ3】施策の実行と仕組み化
• 【ステップ4】継続的な効果測定と改善

各ステップの具体的な進め方を、以下で解説します。

【ステップ1】現状の可視化

最初に行うべきは、組織の現状を数値で把握することです。ウェルビーイングの現状を正しく捉えるには、異なる複数の調査を組み合わせる必要があります。

以下の表で、代表的な調査手法とそれぞれの役割を紹介します。

ウェルビーイングそのものを数値化したい場合は、金沢工業大学心理科学研究所が提供する「PERMA-Profiler」も活用できます。ポジティブ感情・没頭・人間関係・意義・達成の5要素で幸福度を測定するツールです。

調査を設計する際は「何を測るか（測定項目）」「誰に聞くか」「どう回収するか」を明確にしてください。

また、全社スコアだけでなく、部署や店舗、年代別に分けて傾向を洗い出せば、次のステップ（課題分析）で改善すべきポイントを絞り込みやすくなります。

▼関連記事：eNPSとは｜測定方法、導入のメリット・デメリット、活用方法、事例を解説｜はたLuck

【ステップ2】課題の分析

可視化されたデータをもとに、ウェルビーイングを阻害している根本原因を特定します。

課題を分類する際には、以下のような点を確認しましょう。

• コミュニケーション不足が原因か
• 評価制度への不満が原因か
• 労働環境や働き方に問題があるか

スコアや数値などの定量データだけでなく、自由記述欄やフォーカスグループインタビューなどでの回答などの定性情報も掛け合わせてください。

数字の裏にある背景を読み取り、解決すべき課題の順位付けを行いましょう。

【ステップ3】施策の実行と仕組み化

分析結果に基づき、自社の課題に最適な施策を選んで実行します。前章で紹介した6つの施策のなかから、課題に合ったものを選定してください。

施策を一過性で終わらせず仕組み化するためには、以下の3点を意識しましょう。

• 精神論や個人の努力に頼らず、ポジティブな行動が自然と起きる「ツールや制度」を導入する
• いきなり全社展開せず、一部のモデル店舗や部署からテスト導入して成功体験を作る
• 施策の担当者や推進チームを明確にし、実行と振り返りを行ってもらう

段階的に全社へ広げていけば、現場の納得感を得やすく、定着しやすくなります。

【ステップ4】継続的な効果測定と改善

施策の導入後は、効果が出ているかどうかを数値で検証する段階に入ります。

ステップ1で実施したES調査やエンゲージメントサーベイを定期的に再実施し、スコアの推移を追跡してください。数値に加えて、離職率や1on1の実施状況といった行動指標もあわせて確認すれば、施策が現場に浸透しているかどうかを多角的に判断できます。

改善が見られない項目は原因を分析し、施策の内容や優先順位を見直してください。この検証と改善のサイクルを繰り返すことで、ウェルビーイング経営が一過性の取り組みで終わらず、組織に根づいていきます。

従業員満足度・ウェルビーイング向上の効果を最大化させる4つのポイント

ウェルビーイング経営を形骸化させず、実際に効果を引き出すには運用面での工夫が欠かせません。以下の4つのポイントを押さえましょう。

• 長期的に取り組む
• 各従業員にパーソナライズされた施策を行う
• 現場の負担を最小限に抑えて調査する
• ITシステムやAIツールを導入し、施策を実施する

それぞれの具体的な進め方を、以下で解説します。

長期的に取り組む

ウェルビーイング経営の効果は、1回の施策では表れにくく、年単位で継続して初めて組織に定着します。

たとえば、サーベイを1回実施しただけでは「やったきり」で終わってしまい、現場に変化は起きません。2ヵ月に1回など定期的にサーベイを繰り返し、結果をもとに施策を見直すサイクルを回し続ける姿勢が求められます。

各従業員にパーソナライズされた施策を行う

従業員のライフステージ（若手・子育て世代・シニア層など）や価値観は多様化しているため「全員に同じ施策」では効果を発揮しにくくなっています。

従業員が自身の状況に合ったサポートを選べるよう、複数の選択肢を用意しましょう。

• 健康支援：フィットネス補助、禁煙プログラム、健康診断オプションの追加
• 学習支援：資格取得補助、eラーニング受講、外部セミナー参加費の負担
• 余暇支援：リフレッシュ休暇、旅行補助、趣味活動への費用補助

こうした選択肢を体系的に管理する方法として、カフェテリアプラン（選択型福利厚生）の導入も有効です。あらかじめ従業員にポイントを付与し、上記のような支援メニューのなかから自分に合ったものを自由に選べる仕組みです。

従業員の自律性を尊重した制度設計が、ウェルビーイング経営の効果を高めます。

現場の負担を最小限に抑えて調査する

現状把握は重要ですが、質問数が多すぎるサーベイは現場の業務を圧迫し、かえってウェルビーイングを低下させる原因になります。

回答しやすい少数の設問を高頻度で実施し、現場に負担をかけずに変化を捉える工夫が必要です。

「はたLuck」であれば、2ヵ月に1度、たった9問の簡単なアンケートをスマホに配信するだけで、アルバイトスタッフからも負担なくエンゲージメントスコアを取得できます。

ITシステムやAIツールを導入し、施策を実施する

人の手によるデータの集計や分析には限界があります。また、結果が現場へのフィードバックに活かされず放置されるケースも少なくありません。

ITシステムやAIを活用すれば、エンゲージメントの因果関係を短時間で分析し、組織の課題を可視化できます。管理職に対して「次に行うべき改善アクション」を自動で提示する仕組みを導入すれば、データに基づいた行動変容を促せます。

近年は「はたLuck AI」のように、サーベイの自動分析から改善提案、シフト管理、コミュニケーション機能までを一つのアプリに統合したサービスも登場しています。

はたLuckでウェルビーイング経営に取り組んだ企業の事例

株式会社オオゼキ様では、世代間の価値観の違いによりマネジメントが難しくなっていました。競合店がひしめく環境のなかでスタッフのモチベーションをどう引き出すかが課題でした。

そこで、はたLuckの「星を贈る」機能を活用し、店長自らがスタッフへ「褒める」「感謝する」を率先して行う「星を贈ろうキャンペーン」を実施しています。

結果として、数ヵ月でスタッフ全体に感謝を伝え合う文化が浸透しました。目立たないスタッフの気遣いにも周囲が気づくようになり、チーム全体のモチベーションが向上しています。

さらに、一体感が醸成されたことで、年末商戦の売上目標達成にもつながりました。

株式会社オオゼキ様のウェルビーイング経営に取り組んだ事例は、以下で詳しく紹介しています。

従業員満足度とウェルビーイングに関するよくある質問

従業員満足度とウェルビーイングについてのよくある質問を2つ取り上げて回答します。

従業員満足度とウェルビーイングの違いは？

従業員満足度（ES）は、給与や福利厚生といった「待遇や職場環境への満足度」を指す指標です。

一方、ウェルビーイングは身体的・精神的・社会的に良好な状態を総合的に捉える概念であり、職場だけでなくプライベートや心身の健康も含む広い領域を対象としています。

従業員満足度が低下する原因は？

従業員満足度が低下する主な原因として、以下の4つが挙げられます。

• 労働時間に見合わない給与や、不透明な評価制度への不満
• 有給休暇が取りづらい、残業が常態化しているといったワークライフバランスの崩れ
• 上司や同僚とのコミュニケーション不足や心理的安全性の欠如
• 会社のビジョンに共感できず、キャリアパスが描けないと感じている

これらの原因は個別に対処するだけでなく、ウェルビーイングの観点から総合的に見直すことで、根本的な改善につながります。

従業員満足度を高めるウェルビーイング経営を推進しよう

従業員満足度（ES）は待遇や環境への評価を測る指標であるのに対し、ウェルビーイングは心身・社会的な良好状態を総合的に捉える概念です。従業員満足度の向上だけでは仕事へのやりがいや成長実感に至らないため、ウェルビーイング経営への転換が求められています。

本記事では以下のような施策を紹介しました。

• 柔軟な働き方の導入
• オフィス環境の改善
• 従業員同士のコミュニケーション活性化
• 健康経営の推進
• キャリア支援とリスキリングの機会提供
• 資産形成のサポート

これらの施策を導入する際は、現状の可視化→課題分析→施策実行→効果測定という4つのステップで段階的に進めてください。

ウェルビーイング経営を進めるうえで欠かせないのが、従業員のエンゲージメントや満足度を正しく測定し、現場に負担なくデータを取得する仕組みです。

「はたLuck」なら、2ヵ月に1度・9問のサーベイでエンゲージメントスコアを取得できます。

加えて、シフト管理や連絡ノートによる情報共有「星を贈る」機能による感謝の見える化など、ウェルビーイングを高めるための機能が一つのアプリに揃っています。

現場の負担を抑えながらウェルビーイング経営を推進したい方は、気軽にご相談してみてください。

従業員満足度調査を実施しても、具体的な改善に繋がらず悩む担当者は多いものです。満足度を向上させるには、失敗の原因を知り、正しい施策を打つ必要があります。

本記事では、調査が失敗する原因から具体的な改善施策までを徹底解説します。最後まで読むことで、現場の不満を解消する具体的な施策を打ち出し、満足度の向上に繋げられるでしょう。

従業員満足度調査が失敗する3つの原因

従業員満足度調査が失敗する原因は、主に3つあります。

• 調査の目的が現場に伝わっていない
• 設問が曖昧で本音が引き出せない
• やりっぱなしで具体的な改善策がない

それぞれの原因について詳しく解説します。

調査の目的が現場に伝わっていない

調査の目的が現場に伝わっていないと、形骸化した回答しか集まらず、従業員満足度調査が失敗に終わってしまいます。

従業員にとって、自分たちにとって何のメリットがあるのか不明なアンケートは、時間を取られるだけなため、適当に答える傾向にあります。

正確な回答をしてもらうには、経営陣が現状を把握したい、職場環境を良くしたいといった目的を明確に伝えることが大切です。

調査実施の1週間前には、全社メールや朝礼で「皆さんの声で労働環境を改善するため」という目的を必ずアナウンスするようにしましょう。

設問が曖昧で本音が引き出せない

設問が曖昧だと、従業員の本音を引き出せず、意味のある調査結果を出せないことが多いです。

「会社に満足していますか」といった広すぎる質問では、何に不満があるのか特定することが不可能です。

具体的には、以下のように要素を細分化して具体的に聞く必要があります。

• 給与
• 人間関係
• 業務量　など

回答者が迷わないよう「直近1ヶ月の残業時間に納得しているか」など、具体的で期限を区切った設問を用意するとよいでしょう。

やりっぱなしで具体的な改善策がない

調査をやりっぱなしにして改善策を打たないと、従業員の不信感に直結してしまいます。

勇気を出して声を上げても何も変わらないという経験は、次回の調査への協力姿勢を著しく低下させます。

調査結果の集計後は、すぐに解決できない問題であっても、現状の報告と今後の対応方針を示しましょう。

結果が出たら1ヶ月以内に、社内でフィードバックを行う体制を整えることが大切です。

従業員満足度を改善する具体的な施策5選

従業員満足度を改善するための具体的な施策を5つ紹介します。

• 労働時間や残業を削減する
• 人事評価制度を見直す
• コミュニケーションを活発化させる
• 1on1ミーティングを定期的に実施する
• はたLuckを導入する

それぞれの施策について解説します。

労働時間や残業を削減する

従業員満足度を上げるには、労働時間や残業の削減が効果的です。

長時間労働は心身の疲労を招き、不満の増大や離職の直接的な原因になります。

厚生労働省のデータでも、労働時間の長さがワークライフバランスや健康に悪影響を及ぼすことが明確に示されています。

参考：令和７年版 過労死等防止対策白書〔概要版〕｜厚生労働省

まずは部署ごとの残業時間を可視化し、特定の個人に業務が偏っていないかタスクの棚卸しを実施しましょう。

具体的な見直し方法は、厚生労働省が出している労働時間等見直しガイドラインを参考にするのがおすすめです。

人事評価制度を見直す

従業員満足度を上げるためには、人事評価制度の見直しも重要です。

納得感のない人事評価は、従業員のモチベーションを大きく下げます。

評価基準が不透明だと、従業員としては「どれだけ努力しても報われない」という不満が蓄積します。

評価者によってバラツキが出ないよう、客観的な数値目標と定性的な行動目標を組み合わせた基準の作成をおこないましょう。

具体的な対策としては、自社の評価シートを見直し、従業員が自分で目標を設定できる項目を作ることが重要です。

人事評価制度を見直して、従業員満足度の向上を目指しましょう。

コミュニケーションを活発化させる

社内のコミュニケーションを活発にすることは、従業員の定着率の向上に直結します。

気軽に相談できる環境がないと、業務のミスが増えるだけでなく心理的な孤立を招きます。

業務連絡だけでなく、雑談や感謝といったコミュニケーションを取れる仕組みが重要です。

具体的には、以下のような取り組みが有効です。

• 朝礼で部署をまたいだ挨拶をおこなう
• 社内チャットに雑談用のチャンネルを作成する　など

円滑なコミュニケーションが取れるような体制を整えていきましょう。

1on1ミーティングを定期的に実施する

従業員満足度の向上には、定期的な1on1ミーティングが重要です。

定期的な1on1ミーティングの実施は、従業員の小さな不満を早期に発見できます。

半年や1年に1回の評価面談だけでは、日常の悩みや業務のつまずきを拾い切れないため、週次や月次でのミーティングが大切です。

また、上司が一方的に話すのではなく、部下の話を傾聴しサポートに徹する姿勢が求められます。

ミーティングの頻度ややり方を見直すことで、従業員満足度をあげられるでしょう。

従業員満足度の向上には、はたLuckがおすすめです。

従業員満足度に対して課題を感じている方は、ぜひ、以下から資料をダウンロードして、機能を確認してください。

はたLuckの資料をダウンロードする

従業員満足度調査に入れるべき質問項目

調査には仕事内容や人間関係についての具体的な質問を盛り込んでください。

給与への納得度、労働時間の適切さ、経営理念への共感度などを網羅的に聞く必要があります。

具体的には、以下のリストを参考にしてください。

ただし質問数が多すぎると回答者の負担になり、途中で離脱されるリスクが高まります。

自社の課題として当たりがついている項目を中心に、50問程度に絞ってアンケートを作成するとよいでしょう。

従業員満足度調査の結果を改善に繋げる分析のポイント

従業員満足度調査の結果を改善に繋げる分析のポイントは4つあります。

• 単純集計で組織全体の傾向を掴む
• クロス集計で部署ごとの課題を発見する
• 衛生要因と動機づけ要因に分類する
• 分析結果は速やかに現場へ還元する

それぞれのポイントについて解説します。

単純集計で組織全体の傾向を掴む

まずは単純集計をおこない、組織全体の満足度の傾向をざっくりと把握しましょう。

各設問の平均点や、肯定的な回答の割合を見ることで、会社全体の強みと弱みが見えます。

全体的に給与への不満が高いのか、人間関係の満足度は高いのかといった大枠を捉えることが重要です。

集計ツールやエクセルの機能を使い、全体結果をパッと見てわかるグラフに落とし込んでみましょう。

クロス集計で部署ごとの課題を発見する

単純集計の次は、クロス集計で部署や属性ごとの課題を深掘りします。

全体平均では問題がなくても、特定の店舗や若手社員だけが強い不満を抱えているケースは多々あります。

年代、性別、所属部署などの軸でデータを掛け合わせることで、ピンポイントな問題箇所が浮き彫りになります。

まずは、「部署×残業への満足度」などの指標のクロス集計表を作成し、突出してスコアが低い部署を1つ特定してみることから始めてみましょう。

衛生要因と動機づけ要因に分類する

分析の際は、設問を衛生要因と動機づけ要因に分類して考えましょう。

給与や労働環境などの不満を招く衛生要因と、やりがいや承認などの満足度を高める動機づけ要因は性質が異なります。

衛生要因の不満をなくすだけでは、積極的なモチベーションアップには繋がりません。

調査結果の低い項目から着手しつつ、同時に褒める文化の醸成など動機づけ要因を高める施策を1つ企画してみるとよいでしょう。

分析結果は速やかに現場へ還元する

分析が終わったら、その結果は速やかに現場へフィードバックしましょう。

従業員は自分が答えたアンケートがどう扱われたのかを気にしています。

良い結果だけでなく、悪い結果も包み隠さず共有することで、経営陣への信頼が高まります。

次回の全社会議の資料に、調査結果のサマリーと今後の改善スケジュールを追加してみるなど、現場へ還元できる取り組みをおこなってみましょう。

そもそも従業員満足度（ES）とは？

従業員満足度とは、従業員が職場環境や待遇にどれくらい満足しているかを示す指標です。

給与や福利厚生といったハード面だけでなく、人間関係ややりがいといったソフト面も含まれます。

業績向上を目指す上で、顧客満足度と同様に重視すべき重要な経営指標となっています。

より詳細な従業員満足度についての内容は、以下の記事で解説していますので、ぜひ参考にしてください。

関連記事：従業員満足度（ES）とは？働きやすい環境づくりのためにできること

従業員満足度を改善するメリット

従業員満足度を改善するメリットは主に3つあります。

• 優秀な人材の定着率が上がり離職を防ぐ
• モチベーションアップで生産性が向上する
• 従業員の心のゆとりが顧客満足度を高める

それぞれのメリットについて解説します。

優秀な人材の定着率が上がり離職を防ぐ

従業員満足度が高まると、優秀な人材の定着率が向上し離職を防げます。

居心地が良く正当に評価される職場であれば、他社へ転職する理由がなくなり、会社に残ってくれるようになるためです。

採用コストの高騰などの背景もあるため、今いる従業員を引き留めることは最大のコスト削減と言えるでしょう。

社員が辞めたいと感じる前に、日々の声かけで小さな変化に気づく習慣をつけてください。

モチベーションアップで生産性が向上する

職場への満足度が高まると、仕事へのモチベーションが上がり生産性が向上します。

会社への帰属意識が高まることで、指示待ちではなく自発的に業務の改善に取り組むようになるためです。

嫌々働くのと前向きに働くのでは、同じ時間でも生み出される成果に大きな差が出ます。

部下が自発的に提案してくれたアイデアは頭ごなしに否定せず、まずは受け入れる姿勢を見せることで、モチベーションアップに繋げられるでしょう。

従業員の心のゆとりが顧客満足度を高める

従業員満足度の向上は、結果的に顧客満足度を高めることになります。

従業員が心にゆとりを持って働けていれば、顧客に対しても丁寧で質の高いサービスを提供できます。

逆に現場が疲弊していると、ミスが増えたり接客態度が悪化したりしてクレームに繋がる可能性が高まるでしょう。

サービス品質の向上のためにも、まずは従業員がしっかり休めているかを確認してみることが大切です。

従業員満足度調査を実施するデメリット

従業員満足度調査を実施するデメリットは主に3つあります。

• 改善行動が伴わないと逆に不信感を招く
• 定期的な調査と集計には業務コストがかかる
• 匿名性が低いと本音が隠れて形骸化する

それぞれのデメリットについて解説します。

改善行動が伴わないと逆に不信感を招く

調査を実施したのに何も改善されないと、従業員の不信感を強く招きます。

調査に対して期待した分だけ、何も変わらなかったときの落胆と会社への失望は大きくなってしまうでしょう。

最悪の場合「どうせ言っても無駄だ」という諦めが蔓延し、モチベーションがさらに低下します。

すべての課題をすぐに解決できなくても「この件は半年後に着手する」という誠実な回答を従業員に提示することが大切です。

定期的な調査と集計には業務コストがかかる

定期的な調査の実施とデータ集計には、人事担当者の膨大な業務コストがかかります。

調査に関わる業務は以下のように多岐にわたるため、すべて手作業をおこなうと、通常業務を圧迫してしまいます。

• アンケートの設計
• 配布
• 回収
• 分析

コストがかかりすぎるという現実に直面し、一度きりで終わってしまう企業も少なくありません。

負担を減らすためのサービスを検討してもよいでしょう。

はたLuckでは、従業員同士や従業員と本部を繋ぐ機能があるため、ぜひ活用してみてください。

機能紹介｜はたLuck

匿名性が低いと本音が隠れて形骸化する

誰が回答したか特定される恐れがある場合、従業員の本音は絶対に引き出せません。

上司の評価や待遇への悪影響を恐れ、当たり障りのない模範解答ばかりが集まります。

模範回答ばかりでは調査の意味がなく、実態とはかけ離れた綺麗なデータだけが残ってしまいます。

外部のシステムを利用したり、人事以外の特定の担当者しかアクセスできない仕組みにしたりすることで、従業員の本音を抽出できるでしょう。

はたLuckで従業員満足度の改善に成功した企業事例3選

はたLuckを活用して従業員満足度の改善に成功した企業事例を3つ紹介します。

• 株式会社バンダイナムコアミューズメント
• 日清プラザ株式会社
• 株式会社曲田商店

それぞれの事例について解説します。

株式会社バンダイナムコアミューズメント

株式会社バンダイナムコアミューズメントは、はたLuckを導入することによって、スタッフのコミュニケーション活性化に成功しています。

もともと、アナログでシフトを作成しており、申請側・管理側ともに負担を感じていたところ、はたLuckの導入を決めました。

はたLuck導入後は、スマホアプリを通じて全従業員へスムーズに情報が行き渡るようになりました。

結果として、シフト作成の負担が削減されただけではなく、スタッフ同士の関係性が可視化され、孤立しがちなスタッフへのフォローが可能となりました。

今では、従業員満足度調査における、「情報共有」の項目が大幅に改善しました。

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日清プラザ株式会社

日清プラザ株式会社は、はたLuckの導入により、運営側と全スタッフ間のダイレクトな情報共有を実現し、業務の大幅な効率化と従業員満足度（ES）の向上に成功しました。

導入前は、運営からの情報が「店長止まり」になってしまい、パートやアルバイトスタッフまで行き届かない点が課題でした。

はたLuckの導入は、単なるDXによるコスト・手間の削減だけではなく、末端のスタッフにも施設全体の情報が行き届くことで一体感が生まれました。

結果として、従業員満足度の向上につながりました。

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株式会社曲田商店

株式会社曲田商店は、もともと、アナログでシフトを管理しており、管理や調整にかなりの時間や手間を取られていました。

そこで、誰でもスマホで使えるはたLuckを導入し、現場のDX化を図りました。

シフト管理だけではなく、さまざまな情報を全従業員に発信できるようになり、店舗運営の質が向上しました。

他にも、従業員同士でのコミュニケーションが活発になり、結果として、離職率が改善するという結果が出ています。

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従業員満足度を継続的に改善するなら、店舗マネジメントツール「はたLuck」の導入がおすすめです。

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まとめ

従業員満足度調査が失敗する原因は、目的の不透明さやフィードバックが欠けていることにあります。

調査をやりっぱなしにせず、調査からわかった課題を改善していくという具体的なアクションに繋げることが重要です。

また、ツールの導入による継続的なコミュニケーションの活性化も定着率向上に直結します。

はたLuckでは、現場の課題の整理から必要な施策のご提案までサポートしています。

現場のESに課題を感じている方はぜひ一度ご相談ください。

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「給与も上げた。シフトの希望も通すようにした。それでも、辞めていく。」

複数の店舗や拠点を管理していると、このような手詰まり感を抱えることは少なくないことでしょう。

こうした職場の多くに共通しているのは、誰が何をどこまでできるかを組織として把握できていないという問題です。

管理側がスタッフのスキルを把握できていなければ、スタッフは成長実感を持てず、評価への納得感も生まれません。その結果、モチベーションの低下や離職率の増加を招くケースも考えられます。

本記事では、スキルの見える化・育成・マネジメント改善を通じて、サービス業における従業員満足度（ES）と定着率を高める実践方法を解説します。

現場の課題を整理するきっかけとして、参考にしていただければ幸いです。

この記事のポイント

従業員満足度向上の第一歩として適正なスキル評価が重要ですが、多くのサービス業の企業では以下の課題が見られます。

• 誰が何をどこまでできるかが組織として把握できておらず、離職・低定着・現場のばらつきが繰り返される
• スキルがキャリアパスや評価と連動していないため、スタッフが成長実感を持てない
• スタッフの本音が把握できず、制度を整えても満足度改善のPDCAが回らない

なぜスキル評価が従業員満足度（ES）と定着率を左右するのか

給与や環境を改善しても離職が止まらない職場には、共通した原因があります。
スキル評価の従業員満足度や定着率への影響について、2つの視点から解説します。

離職・現場のばらつきに共通するスキルの問題

店舗間のサービス品質のばらつき、離職後の現場立て直しの遅さ、教育の属人化といった課題の根本には、スタッフのスキルを十分に把握・評価できていないという問題があります。つまり、「誰が何をどこまでできるか」を可視化できる組織体制が整っていないということです。

スキルが把握できていない職場では、「誰に何を任せられるか」の判断が難しく、結果的に対応力のあるベテランに業務が集中しやすくなります。ベテランスタッフが抜けると現場が回らなくなり、残ったスタッフの負担が増え、さらなる離職を招くという悪循環に陥りやすい構造があります。

従業員満足度を構成する要素の中でスキルが果たす役割

給与を改善しても従業員満足度が上がらない職場では、成長実感と評価への納得感が満たされていないケースが多く見られます。

ハーズバーグの二要因理論（職場の満足と不満が異なる要因から生じるとする考え方）によると、給与や労働環境は「不満を取り除く衛生要因」にすぎず、いくら改善しても満足度を積極的に高めることはできません。

同理論では、仕事を通じた成長・承認・達成感などを満足度を高める動機付け要因として挙げています。なかでも、スキルが伸びている実感と、スキルが正当に評価されているという納得感は、スタッフの定着意向を左右する大きな要素のひとつです。

スキルの見える化は業務管理の話ではなく、従業員満足度の根幹に関わる取り組みです。

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従業員満足度（ES）とは？働きやすい環境づくりのためにできること｜はたLuck

従業員満足度が上がらない職場に共通する3つの課題

新人の早期離職・ベテランの静かな離職・スキルの属人化という3つの課題は、いずれも「組織としてスタッフのスキルを把握できていない」ことが根本的な原因です。それぞれの課題が従業員満足度にいかに影響するかを見ていきます。

放置されて雑談のみの対応となる状態が新人の離職を招く

新人スタッフが「放置される」と感じる職場は、早期離職を招く傾向があります。

OJT（On-the-Job Training＝現場での実務を通じた教育）頼みの属人化した教育では、教育担当者が忙しいときに誰に聞けばいいかもわからないまま業務をこなすことになります。新人は成長実感を得られません。

「業務はこなしているのに何も身についていない」「スキルが上がっている実感がまったくわかない」という感覚が積み重なることで、新人スタッフは職場への期待を失っていきます。

実際、リクルートワークス研究所の調査によると、入社後早期に離職する若手の多くが「仕事の進め方がわからなかった」という理由を挙げています。新人の育成コストは1人あたり50〜100万円ともいわれており、早期離職が繰り返されるほど採用・育成コストは膨らんでいきます。

コスト増加の悪循環を断つためにも、スキルの習得ステップが見える状態をつくることは重要です。

評価の透明性を感じられないベテランの突然の離職を招く

ベテランスタッフの離職は、予兆が見えにくいという傾向があります。

スキルが可視化されていない職場では、評価の根拠が曖昧になりやすく、「頑張っても何も変わらない」という不満が静かに蓄積されていくためです。

独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）の調査でも、評価制度への不満が離職理由の上位に挙げられています。さらに、ベテランが抜けたタイミングでスキルや知識も同時に失われ、現場の立て直しに時間がかかります。

スキルを可視化し評価の透明性を高めることは、ベテランスタッフの突然の離職を防ぐうえで欠かせない取り組みです。

属人化のために欠勤や退職のたびに業務が回らなくなる

特定のスタッフに業務が集中していると、欠勤や退職のたびに業務が回らなくなります。

例えば、「あの人がいないと発注できない」「レジ締めは特定のスタッフしか対応できない」「クレーム対応ができるのは1人だけ」という状態が、同時に起きていることは珍しくありません。

表面上は回っているように見えても、スタッフ1人が抜けた瞬間に業務が回らなくなります。

中小企業庁の人手不足対応ガイドライン事例集でも、業務の属人化が経営リスクとして繰り返し指摘されています。スキルを組織として把握し、複数のスタッフが同じ業務を担える体制を整えることが根本的な対処になります。

従業員満足度の改善は、本音の把握から始まる

本音を把握せずに制度だけ整えても、従業員満足度は改善しません。

定期的なサーベイ（従業員への意識調査）で不満を可視化し、改善のPDCAを回すことが継続的な改善の土台になります。

「スキルアップしたい」の裏にある本音の不満

退職時のアンケートやES調査の自由記述で「スキルアップしたい」という声が挙がることがありますが、この言葉の裏には別の本音が隠れていることが少なくありません。

隠された本当の離職理由として多いのは、評価への不満、上司とのコミュニケーション不足、シフトへの不満などです。

表面的な要望だけに応えても離職は止まりません。スタッフが本当は何に不満を感じているのかを定期的に把握することが、的外れな施策を防ぐ第一歩になります。

制度だけ整えても離職が止まらない職場の共通点

サーベイは実施することより、結果を受けて行動することに意味があります。離職が止まらない職場に共通しているのは、把握→行動→改善のサイクルが回っていないという点です。

スキル管理のサイクルを仕組みとして回す方法のひとつに、はたLuckのエンゲージメントプログラムがあります。

2ヶ月ごとのサーベイで店舗の状態を可視化し、その結果をもとに店長が改善行動を取る仕組みを提供しています。

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スキルの可視化で従業員満足度を改善する実践ステップ

「何から始めればよいかわからない」という方に向けて、スキルの見える化から評価連動までの具体的な手順を3つのステップで解説します。

3つのステップを組織の評価制度として回すことで、従業員満足度を改善し、離職やモチベーション低下を招きにくい体制を整えられます。

ステップ1｜業務ごとに求められるスキルを書き出す

スキルの見える化は、特別なツールがなくても始められます。

最初のステップは、自店舗の業務を書き出すことです。業務が一覧化できたら、それぞれに必要なスキル項目を定義し、スタッフごとの習得状況を確認していきます。

例えば飲食店であればオーダー対応・調理補助・クレーム対応、ホテルであればチェックイン・予約管理・多言語対応、小売であればレジ・発注・売場変更など、自拠点の主要業務を5〜10項目で書き出すところから始められます。

複数店舗を管理している場合、求められるスキルの書き出しにより、店舗間のスキルばらつきが一目で把握できるようになります。

業務ごとに不足しているスキルが見えることで、人員配置や育成の優先順位が立てやすくなります。

ステップ2｜業務データをスキルの把握に使う

スキルの把握は、新たな調査を行わずとも日常業務のデータから始めることができます。

例えば、ポジション割当の履歴やシフト実績を見れば、誰がどの業務をどの程度経験しているかが把握できます。マニュアルの閲覧履歴やサーベイ結果と組み合わせることで、追加の工数をかけずにスタッフのスキル状況を可視化できます。

業務データ管理を蓄積することで、「誰にどの業務を任せられるか」が組織として見える状態になっていきます。

ステップ3｜可視化したスキルをキャリアパスと評価に連動させる

スキルの見える化は、キャリアパスと評価に連動させて初めて従業員満足度の改善につながります。

「このスキルを習得するとこのポジションに就ける」という見通しを示すことで、スタッフは「何を頑張れば報われるか」がわかり、成長意欲と定着率が同時に高まります。

給与や待遇を改善しても「この先どうなるかわからない」という不安が残る職場では、離職は止まりません。スキルの見える化は、単なる業務管理の効率化ではなく、従業員満足度を高めるための投資です。

はたLuckでは、スキルの可視化からキャリアパスとの連動までを支援する機能を提供しています。スタッフのスキル習得状況を記録・共有し、評価やポジション設計に活かすことで、本記事で解説した実践ステップをひとつのアプリ上で進めることができます。

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従業員満足度を高める環境整備とマネジメントの実践

スキルの見える化と育成の仕組みだけでは、従業員満足度の改善は完結しません。
スタッフが成長を実感できる環境と、管理職が現場に関われる仕組みの両方がそろうことで、改善が継続していきます。

適正シフトでやりがいと働きやすさを両立した環境をつくる

スタッフのスキルや習熟度に合わせたシフト設計は、従業員満足度に直接影響します。
「任されすぎてつらい」「簡単な仕事ばかりで成長実感がない」という不満はどちらも、スキルと業務配置のミスマッチから生まれています。

スキルが可視化されていれば、習熟度に応じたポジション割当が可能になり、スタッフは「自分に合った仕事をしている」という感覚を持ちやすくなります。
はたLuckのシフト管理機能では、ポジションごとに必要な人員をあらかじめ設定でき、曜日・時間帯ごとの人員予算に基づいた適正シフトを実現します。

スキルの可視化と組み合わせることで、「誰をどのポジションに配置するか」の判断が属人的にならず、店舗間のばらつきを抑えることができます。欠員時にも「誰にどのポジションを任せられるか」が即座に判断でき、ヘルプ依頼が勘頼みになることも防げます。

詳細は、はたLuck シフト管理機能をご覧ください。

店長・SVの関わり方が従業員満足度を左右する

1on1（ワンオンワン：上司と部下が1対1で行う定期面談）・フィードバック・承認の頻度は、スタッフの「この職場で頑張りたい」という気持ちに直結します。しかし、これを個々の店長の能力や熱量に任せていると、店舗間で関わりの質に差が生まれます。複数店舗を管理する立場では、仕組みとして標準化することが特に重要です。

リクルートマネジメントソリューションズの調査（2022年）によると、1on1を導入した企業の60.1%が「コミュニケーション機会が増えた」と回答した一方、「上司の面談スキル不足」が47.2%と課題にも挙がっています。1on1は導入するだけでなく、店長・SVへのスキル支援とセットで運用することが形骸化を防ぐポイントです。

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スキル習得の機会が従業員満足度と定着率を高める

「この職場では成長できる」という実感が、定着率を大きく左右します。

ALL DIFFERENTおよびラーニングイノベーション総合研究所の調査（2025年）によると、会社から適切なキャリア形成支援を「感じる」若手社員の87.6%が「働き続けたい」と回答した一方、「感じない」と答えた若手社員の約6割が離職意向を示しています。

また、厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査によると、宿泊業・飲食サービス業では職業能力開発計画を作成していない企業が88.3%にのぼります。
スキル習得の機会を整え、達成を承認するサイクルを設けること自体が、採用競合との差別化になります。

はたLuckの「学習する」機能を活用すれば、マニュアルや研修動画を全店舗で統一的に提供でき、店長ごとの教育レベルの差を仕組みで埋めることができます。

スキル評価と従業員満足度向上を同時に改善した事例

スキルの見える化や承認の仕組み化によって、実際に従業員満足度と定着率を改善した企業があります。

実際にどのような成果につながるのかを把握することは、課題解決の方法を具体的にイメージするために効果的です。

この章では、情報の属人化の解消による、承認の仕組み化による定着率改善の例をご紹介します。

学習機会を整えスタッフの習熟スピードを高めた事例｜株式会社大戸屋

定食店「大戸屋ごはん処」を展開する株式会社大戸屋では、マニュアルの確認が出勤時に限られており、スタッフの学習機会と習熟スピードが制限されていることが課題でした。また、社員とアルバイト・パート間で情報格差が生じており、ミスやチームワークの阻害要因にもなっていました。

はたLuckの「学習する」機能を活用し、紙や動画のマニュアルをスマートフォンでいつでも確認できる環境を構築。「連絡ノート」機能で全スタッフが同じ情報にアクセスできる体制を整えたことで、情報格差が解消されました。

その結果、自ら学べる環境によってスタッフの習熟スピードと品質が向上し、主体性が引き出されました。「何を覚えればよいか」が見えない状態を解消し、スキル習得の機会を整えることが、スタッフの成長実感と従業員満足度の改善に直結した事例です。

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株式会社大戸屋｜はたLuck導入事例

承認の仕組み化で定着率を改善した事例｜株式会社リーガロイヤルホテルズ

スキルや貢献が見えていない職場では、頑張っても認められないという感覚が蓄積し、意欲の低下につながります。全国にグループホテルを展開する株式会社ロイヤルホテルでも、多部署にまたがる業務のなかでスタッフの頑張りが見えにくく、意欲の低下が課題となっていました。

はたLuckの「星を贈る」機能でスタッフ間の感謝や賞賛を可視化し、「エンゲージメントプログラム for Workplace」で課題を改善行動に落とし込んだことで、エンゲージメントの改善と離職率の低下につながりました。

給与や待遇だけでは満たせない「認められたい」という感覚に応える仕組みを整えることが、従業員満足度と定着率の改善につながります。

自社の課題に近い事例を詳しく見たい方は、はたLuck導入事例一覧をぜひご覧ください。 

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株式会社リーガロイヤルホテルズ｜はたLuck導入事例

スキル評価と従業員満足度の関連についての課題・対策・事例を把握したのちに、細部の具体的な疑問や不安が生じることもあるでしょう。

次の章では、スキル評価において、従業員満足度についてのよくある質問とその回答を整理しています。　

従業員満足度とスキル評価に関するよくある質問

従業員満足度とスキルに関して、よく寄せられる疑問にお答えします。

従業員満足度向上にスキル評価が必要な理由は？

スキル評価が不透明な職場では、スタッフが成長を実感しにくく、評価への納得感も生まれません。

本記事でも触れたハーズバーグの二要因理論では、給与や労働環境は不満を取り除く衛生要因にすぎず、満足度を積極的に高めるのはスキルの成長・承認・達成感といった動機付け要因とされています。

スキルの見える化は、この動機付け要因を機能させるための土台であり、従業員満足度に直結する取り組みです。

スキルの可視化はどこから始めればよいか？

業務の洗い出し、スキル項目の定義、スタッフごとの習得状況の確認、データ化という4ステップが基本です。専用ツールは不要で、スプレッドシートや紙の一覧表から始められます。

厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査によると、宿泊業・飲食サービス業では職業能力開発計画を作成していない企業が88.3%にのぼります。スキルを書き出すという第一歩を踏み出すこと自体が、他社との差別化につながります。

スキルアップ支援と評価制度はどう連動させればよいか？

「スキルを習得したらこのポジションに就ける」「このポジションに就くとこの待遇になる」という流れを、スタッフ自身に見える形で示すことが重要です。

等級制度・評価制度・研修制度・賃金制度の4つをキャリアパスに沿って整備し、評価基準の透明化とキャリアの見通しをセットで提示することで、成長意欲と定着率の向上が期待できます。

スキルの見える化から従業員満足度改善まで、まずははたLuckのサービス概要をご確認ください。

まとめ｜スキルの適正な管理が従業員満足度アップの第一歩

本記事のポイントは3点です。

スキルが見えていないことが離職や属人化の根本原因であること、見える化・育成・マネジメント改善はセットで機能すること、そしてサーベイでスタッフの本音を把握しPDCAを回すことが継続的な改善の基盤になることです。

従業員満足度への取り組みは、コストではなく投資です。スキルが見えるようになれば、スタッフは成長を実感し、「この職場で働き続けたい」という気持ちが強くなります。

従業員満足度の向上につながるスキル評価について「何から手をつければよいかわからない」という方は、スキルの見える化・エンゲージメント測定・情報共有をひとつのアプリで実現できるはたLuckをご覧ください。

まずはお気軽に資料をダウンロードください。

サービス業の現場を管理する立場にある方なら「採用してもすぐに辞めてしまう」「ようやく育てたベテランが突然退職を申し出る」といった状況に頭を抱えた経験が一度はあるでしょう。その背景にあるのが、従業員満足度（ES）の低さです。

従業員満足度は、給与や待遇を改善するだけで解決するものではありません。シフトの決め方、評価の見え方、教え方、職場の人間関係など、日々の働く体験全体が積み重なって形成されるものです。そのため、予算をかけて時給を上げても、離職が止まらないケースは少なくありません。

一方で、満足度を高められれば、離職率の低下や採用コストの削減にとどまらず、接客品質の向上やリピーター獲得など経営の数字に直結する変化が生まれやすくなります。サービス業において従業員満足度は、福利厚生の話ではなく売上と収益を支える経営戦略として位置づけるべきものといえるでしょう。

本記事では、サービス業における従業員満足度の定義や重要性から、低下の要因、測定方法、具体的な改善策まで解説します。経営層への提案材料を整理したい方や、現場でいますぐ動けるヒントを探している方は、ぜひ参考にしてください。

サービス業における従業員満足度とは

サービス業の経営や店舗運営の際に考えておきたいのが「従業員満足度（ES）」という概念です。ここでは、ESの定義から、サービス業で特に重視される理由、店舗運営や顧客体験への具体的な影響まで解説します。

従業員満足度の定義

従業員満足度（ES）とは、従業員が職場環境や待遇、人間関係などにどれだけ満足しているかを数値で示す指標です。企業が組織の健康状態を把握するための基準として、広く活用されています。

満足の対象は、給与などの金銭的な報酬だけではありません。評価制度への納得感や、職場でのコミュニケーションの質といった心理的な要素も含まれます。

単なる「居心地の良さ」に留まらず、従業員が自発的に貢献したいと思える環境が整っているかどうかを測る総合的な評価指標といえるでしょう。

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従業員満足度がサービス業で重視される背景

サービス業において、従業員満足度は事業の存続に直結する要素です。製造業のように商品を売るビジネスとは異なり、従業員が提供するサービス、つまり「人」そのものが商品価値の中心を担うビジネスモデルといえます。

そのため、従業員の心身の状態やモチベーションの高さが、接客の態度やサービスの質として顧客に直接伝わります。顧客満足度（CS）を高める前提として、まず従業員満足度を整えておくことが不可欠です。

従業員満足度が店舗運営に与える影響

従業員満足度の高さは、店舗の安定した運営と現場の強さに影響します。従業員が店舗に愛着を持ち、長く働き続けることで、オペレーション全体がスムーズに回りやすくなるためです。

ベテランが定着すれば後輩への指導が自然と行われ、急なトラブルにも迅速に対応できる現場力が育ちます。結果として、常に一定水準以上のサービスを提供できる、強固な店舗運営体制を築きやすくなるでしょう。

従業員満足度の顧客体験への波及

従業員の満足度は、そのまま顧客が店舗で味わう体験の質へと波及しやすくなります。心身にゆとりがあり、自社に誇りを持つ従業員は、マニュアルを超えた自発的な対応ができるようになります。

常連客の好みを覚えて先回りして提案するような、顧客の期待を上回るサービスは従業員の自発性から生まれるものです。満たされた従業員が生み出す質の高い接客が、最終的に顧客の感動やリピーター化につながります。

従業員満足度の向上で期待できるメリット

従業員満足度を高めることで、店舗にはどのような変化が生まれるのでしょうか。ここでは、具体的なメリットを紹介します。

離職率が低下する

従業員満足度を高めることで期待できるもっとも大きな効果は、従業員の定着率が上がることです。

不満の火種が少なく正当に評価される環境であれば、従業員は「この店で働き続けたい」と考えるようになることに加え、離職の決定打となる出来事も生まれにくくなります。

離職を決める背景には、特定の大きな出来事だけでなく、日々の小さな不満の積み重ねがあることも少なくありません。「人間関係が良い」「意見を聞いてもらえる」という心理的安全性が確保されることで、突発的な退職も大幅に減らせるでしょう。

長く働く従業員が増えることで、慢性的な人手不足から脱却し、安定したシフト管理が可能になります。

採用コストが減少する

離職率の低下は、採用や教育にかかるコストの削減につながりやすくなります。入れ替わりが続くと教える側の時間は消費され、現場全体の負担は増していく一方です。

1人を採用して一人前に育てるまでには、求人広告費や採用面接にかかる工数、新人教育のコストなど、目に見えない出費が積み重なります。定着率が上がれば、こうしたコストがそのまま抑えられる計算になります。

浮いたコストを既存の従業員の待遇改善や店舗設備への投資に回すことで、さらに良い循環が生まれやすくなるでしょう。

顧客対応の質が向上する

従業員のモチベーションが高まることで、店舗全体の接客品質が底上げされやすくなります。仕事に対して前向きな従業員の姿勢は、自然な笑顔や丁寧な言葉遣い、思いやりのある行動として顧客に伝わるためです。

余裕のない現場では、従業員は目の前の業務をこなすだけで精一杯になりがちです。一方、心にゆとりがある職場ではクレーム発生時にも感情的にならず、顧客に寄り添った誠実な対応が取れるようになり、トラブルの深刻化を防ぎやすくなるでしょう。

こうした高水準の接客が店舗のスタンダードとして定着することで、競合他店との明確な差別化につながります。

店舗の売り上げが拡大する

従業員満足度への投資は、単なる福利厚生ではなく、売上と利益の拡大という成果につながりやすい施策といえます。質の高いサービスを受けた顧客がリピーターとなり、口コミで新規顧客を呼ぶ「サービス・プロフィットチェーン」が機能するためです。

従業員からの積極的な「ついで買い」の提案や、顧客の好みに合わせたおすすめが自然に行われることで、客単価も向上しやすくなるでしょう。

従業員満足度の改善は、現場の安定を通じて店舗の収益基盤を整えるための施策として位置づけることが大切です。

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従業員満足度が低い店舗で見られる兆候

「うちの店は大丈夫か」と気になりながらも、何を根拠に判断すればいいかわからない方も多いでしょう。ここでは、ESが低下している店舗に現れやすい具体的な兆候を紹介します。

早期の離職が増える

採用したばかりの従業員が数ヶ月以内に辞めてしまうケースが頻発するのは、危険なサインといえます。入社前の期待と実際の労働環境に大きなギャップがあり、早々に見切りをつけられている状態である可能性があります。

「求人票と実際のシフト条件が違う」「新人へのフォローがなく放置されている」といった不満が、初期段階で限界に達しているケースが少なくありません。早期離職が続くと既存の従業員への負担がさらに増し、負の連鎖が加速しやすくなるため、早急に対策を取る必要があるでしょう。

欠勤が増える

従業員の当日欠勤や遅刻、早退が目立つようになるのは、モチベーション低下のサインです。職場への責任感や帰属意識が薄れると「店に迷惑をかけてはいけない」という心理的なブレーキが外れやすくなるためです。

体調不良を理由にしていても、実際は職場のストレスによる精神的な疲労や、出勤への拒否感が原因である場合も少なくありません。シフトの穴埋めで出勤する真面目な従業員にまで不満が広がる前に、根本的な原因を取り除くことが重要です。

接客品質にばらつきが生じる

従業員によって接客の態度が全く異なりサービスの質が安定しないのも、満足度低下の表れといえるでしょう。店舗全体の士気が低くなると、マニュアル通りの最低限の業務しかこなさない「やらされ感」のある従業員が増えやすい傾向があります。

挨拶が暗い従業員と無理をして明るく振る舞う従業員が混在し、顧客から「あの人がいる時は行きたくない」という声が出るケースも少なくありません。接客品質の低下は直接的な顧客離れを引き起こすため、従業員の感情面へのケアが求められます。

改善提案が出にくくなる

店舗ミーティングなどで、従業員から業務改善のアイデアや意見が全く出なくなるのも要注意のサインです。「どうせ言っても変わらない」「余計な仕事を増やしたくない」という諦めや無関心が現場に広がっている可能性があります。

以前は活発だった従業員が急に無口になったり、店長からの問いかけに表面的な同意しか示さなくなったりするケースもみられます。現場のリアルな声が届かなくなることで、店舗の深刻な問題が店長の目に見えないところで進行してしまうでしょう。

サービス業で従業員満足度が低下する要因

従業員が辞めていく理由は「給料が低いから」だけではありません。現場で実際に起きている不満の根本を理解することで、的を絞った対策が実施できるようになります。

ここでは、従業員満足度が低下する主な要因を紹介します。

人事評価の基準に透明性がない

評価制度への不満は、金額そのものより、基準が見えないことから強まる傾向があります。評価基準がブラックボックス化していると「店長の好き嫌いで決まっている」という不公平感を抱きやすくなるためです。

努力しても時給が上がる見込みが見えなかったり、同じ業務をこなしているのに時給差の理由がわからなかったりすると、従業員の士気は下がってしまうでしょう。

何ができれば評価されるのかが不明確な環境では、頑張り続けるモチベーションが失われやすくなります。

業務負担が偏っている

特定の優秀な従業員や、断れない性格の従業員に過度な業務が集中している状態も、満足度低下につながりやすくなります。

クレーム対応や新人教育など負担の大きい業務をいつも同じベテラン層が担い、疲弊して退職するケースは典型的なパターンといえるでしょう。

業務量の不均衡は「真面目にやるだけ損」という空気を作り出し、優秀な人材から順に流出しやすくなります。

シフト運営に不公平感がある

シフトへの不満が出やすいのは、シフトの量そのものが「多い」「少ない」と感じられる時よりも、決め方が不明瞭な時です。希望休が通る人と通らない人がいたり、土日出勤の頻度に偏りがあったりすると、納得感が得られず不公平に感じやすくなります。

例えば「学生はテスト休みが取れるのに、フリーターは連休が取れない」「急なシフト変更を強要される」といった事態は不信感を生みやすいでしょう。公平で計画的なシフト管理ができていない店舗は、従業員からの信頼を失いやすくなります。

教育機会が不足している

仕事への不満は、業務量の多さより、わからないまま現場に立たされる状況で生まれやすいものです。教え方が人によって異なったり、初日に一度に詰め込まれたりすると、不安が残ったままになります。

「前はこう言われたのに、別の人からは違う手順を指示された」など、基準が揺れると混乱が起きやすくなります。教育の弱さは個人の能力の問題に見えがちですが、実態は現場の設計不足が満足度を下げているケースも少なくありません。

成長を実感しにくい

毎日同じ単純作業の繰り返しで、スキルアップや将来のキャリアが描けない環境は、長期的な満足度を下げやすくなります。単純作業だけに見える業務でも、できることの段階や任せる範囲が見えないと、続ける意味を感じにくくなるためです。

「何年働いても責任ある仕事を任せてもらえない」「正社員登用の道が実質的に閉ざされている」といった状況は、離職の引き金になりやすい傾向があります。成長の機会が提供されていない職場は、優秀な人材を引き留めておきにくくなるでしょう。

人間関係が良くない

人間関係のストレスは、仕事内容への不満より先に離職理由になる場合があります。注意の仕方や言い方、相談しづらい雰囲気があると、同じミスでも受けるダメージが大きくなりがちです。

特に、誰に何を聞けばよいかわからない、忙しい時間帯は声をかけづらいといった小さな壁が重なると、孤立感が強まりやすくなります。安心して働けない職場では満足度の低下が加速しやすく、従業員の定着にも悪影響を及ぼすでしょう。

従業員満足度を測定する方法

問題に手を打つ前に、まず現状を正確に把握することが先決です。従業員満足度を測定するための代表的な方法を紹介します。

定期的なアンケート

全従業員を対象に、定期的に無記名でのアンケート調査を実施する方法です。直接は言いづらい人間関係の悩みや店舗への不満を、心理的ハードルを下げた状態で客観的に収集するのに役立ちます。

職場の人間関係に満足しているか」などの設問を5段階評価で定量的に測りつつ、自由記述欄で具体的な声を集めることで、店舗全体の課題の傾向を数値で把握できます。時系列での変化も追えるため、満足度測定のベースとなる手法といえるでしょう。

ただし、アンケートは実施して終わりにしてしまうと、逆効果になる場合があります。結果をもとに改善アクションを取らなければ、従業員の期待を裏切ることになるためです。

「はたLuck」では、2ヶ月に1回・9問のチェックで職場単位のサーベイを実施し、改善の方向を提示するプログラムを提供しています。

従業員は個人のスマートフォンから隙間時間に回答でき、結果は定量データとして店長が確認可能です。アンケートを実施して終わりにせず改善の方向まで一緒に確認できるため、実際の行動に移しやすい仕組みです。

個別での面談

店長やエリアマネージャーが、従業員一人ひとりと定期的に個別面談を行う手法です。アンケートでは拾いきれない、本人の細かな感情の揺れやキャリアへの希望、プライベートな事情などを深く聞き出すのに適しています。

「最近、後輩の指導で悩んでいないか」「今のシフトで無理はないか」など、対話を通じて従業員の状況を把握することで、不満が爆発する前に個別対応できます。

情報収集だけでなく早期の声かけや対応につなげやすい点で、離職防止の観点からも有効な手法といえるでしょう。

退職者からのヒアリング

退職が決まった従業員に対して、退職の本当の理由や店舗への不満を最後に聞き出すインタビューです。すでに店舗を離れることが決まっているため、評価や人間関係のしがらみを気にせず、忖度のない本音を引き出しやすくなります。

建前上の理由ではなく、例えば「実はあの先輩の言い方が辛かった」「シフトの組み方に不満があった」といった問題点が語られやすくなるでしょう。

耳の痛い意見も多くありますが、現在の店舗が抱える最も深刻な課題を突き止めるための貴重なデータとなります。

日常的な観察

店長が日々の業務の中で、従業員の表情や声のトーン、従業員同士の会話などを注意深く観察することも有効な測定手段です。数字や面談に表れる前の、現場の小さな異変や空気感の悪化にいち早く気づくのに役立ちます。

「最近バックヤードでの会話が減った」「特定の従業員同士が目を合わせない」「ミスをした後の落ち込み方が激しい」といったサインを見逃さないことが大切です。

日々の細かな変化を察知することで、アンケートや面談を行う前の段階でスピーディーに声かけを行える可能性があります。

従業員満足度を向上させるための取り組み

従業員満足度を向上させるための取り組みには、さまざまな方法があります。ここでは、従業員満足度を向上させるための具体的な方法を解説します。

人事評価の基準を明確化する

「何をどれだけ頑張れば評価され、時給が上がるのか」という基準を明文化し、全従業員に共有します。評価の透明性が高まることで店長への不信感が払拭され、従業員自身が目標を持って前向きに働けるようになるでしょう。

評価制度を整える際は「何ができれば次のステップに進めるか」を言語化することが重要です。

例えば「レジ締めが一人でできたら時給アップ」「新人指導を担当したら手当をつける」など、項目が具体的であるほど、従業員は自分の頑張りの意味を実感しやすくなります。

あわせて、昇給条件や福利厚生の内容も定期的に説明できる状態を整えておくと、待遇への不満が生まれにくくなるでしょう。

業務の配分を適正化する

特定の従業員に偏っている業務を洗い出し、店舗全体で負担が均等になるよう割り振りを再調整します。負担が偏りやすい業務を把握したうえで、割り振りのルールを合わせて整えることで「やらされ感」ではなくチーム全体で助け合う風土が生まれやすくなります。

能力の高い従業員には教育担当としての手当をつけつつ、雑務は他の従業員に振り分けるなど、適材適所での役割分担を見直すことが有効です。一人ひとりの負担が適正化されることで心身のゆとりが生まれ、接客の質も安定しやすくなるでしょう。

従業員を承認する機会を設ける

日々の小さな頑張りや店舗への貢献に対して目に見える形で感謝や称賛を伝える仕組みを導入することが、職場への愛着を高めるうえで有効です。「自分の働きが認められている」という実感は、金銭的な報酬だけでは得られにくいものです。

例えば、従業員同士で「サンクスカード」を送り合う制度や、朝礼で前日の良い接客エピソードを共有して拍手を送るといった取り組みが考えられます。金銭的な報酬に頼らなくても、承認という心理的報酬を与えることで温かく働きがいのある職場環境が育ちます。

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「はたLuck」には、感謝を「星」で贈り合える機能が搭載されています。誰が誰を助けたかが職場内で見えるようになるだけで、孤立や誤解が起きにくくなり、安心して働ける空気づくりが可能です。

精神論で「仲良くしよう」と呼びかけるより、良い行動が自然と見える仕組みを整えるほうが、現場の雰囲気は変わりやすくなります。

研修制度を充実させる

入社時の初期研修だけでなく、定期的な接客スキル向上やクレーム対応などの研修プログラムを用意することで、現場での不安を取り除き、自身の成長を実感できる環境を整えられます。

「見て覚えろ」を廃止し、わかりやすい動画マニュアルの導入や専属の相談役の配置など、新人が孤立しない仕組みを作りましょう。手厚い教育体制は、従業員に「この会社は自分を大切に育ててくれる」という安心感を与え、定着率の向上につながります。

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「はたLuck」では、既存のマニュアルを動画やPDFでスマホからいつでも確認できる形で一か所に集約可能です。「人によって教え方が違う」という状況を減らし、オペレーション変更があった際も口頭連絡だけに頼らずデジタルで共有できるため、古いやり方が現場に残り続けるリスクを低減できます。

教育を仕組みとして整えることで、ミスやクレーム対応に追われる時間を減らし、現場の安定につなげられます。

面談の習慣を定着させる

トラブルが起きた時だけでなく、平常時から月に1回など、短い時間でも定期的に1on1面談を実施する習慣をつけることが大切です。継続的なコミュニケーションの場があることで、些細な悩みや不満を初期段階で吸い上げるのに役立ちます。

業務の進捗確認だけでなく「最近体調はどう？」「何か困っていることはない？」と雑談を交えながらコンディションを確認することが、従業員との信頼関係を深めるために重要です。

「いつでも話を聞いてくれる店長がいる」という安心感が、店舗への信頼を強固なものにしていきます。

従業員の意見を反映させる仕組みを作る

現場の従業員から改善提案やアイデアを積極的に吸い上げ、実際の店舗運営に反映させるフローを構築することも重要です。「自分の意見が店を良くしている」という参加意識が生まれることで、単なる「作業者」から「店舗の一員」へと意識が変わります。

例えば、ミーティングで意見を出しやすくする工夫や、採用されたアイデアに少額のインセンティブを出す「提案箱」の設置などが有効です。

トップダウンの指示だけに頼らず、現場の声を大切にするボトムアップの組織風土が根付くことで、自律的に成長する強い店舗に近付いていくでしょう。

サービス業の従業員満足度は売上につながる

サービス業において、従業員満足度の向上は単なる従業員への配慮ではなく、売上拡大に直結しやすい経営戦略です。満たされた従業員が提供する質の高いサービスこそが、顧客満足度を高め、リピーターを生み出す原動力といえます。

不満を抱えたまま働く従業員の接客は顧客を遠ざけやすくなります。一方で、自店舗に誇りを持つ従業員の笑顔は、確実にファンを増やすでしょう。まずは従業員の小さな不満の声に耳を傾け、働きがいのある環境を整えてみてください。

「はたLuck」は、アルバイトスタッフが個人のスマートフォンで使う業務アプリです。職場内のコミュニケーションや情報共有を可視化することで、離職率の根本要因や店長のマネジメント課題を定量的に把握できます。

感情や勘に頼らずデータをもとに現場の改善サイクルを回したい方は、ぜひ一度お問い合わせください。

現場のスタッフが疲れ切った表情で接客しているのに、「もっと笑顔で」と指示するしかない状況に、もどかしさを感じたことはないでしょうか。クレームが増えても、人手不足を理由に改善策を打ち出せず、優秀なスタッフが次々と辞めていく。そのような負のループから抜け出せずにいる方も多いでしょう。

しかし、サービス品質の低下を「現場の意識の問題」として捉えるだけでは、解決には近づきません。接客態度の悪さや連携不足の多くは、従業員が置かれている環境そのものに原因があるためです。現場にハッパをかけるほど疲弊が深まり、離職に拍車がかかるケースは少なくありません。

一方で、従業員が働くことに前向きになれる環境を整えた職場では、接客の質が自然と上がり、リピーターや口コミ効果による集客にもつながりやすくなります。従業員満足度の向上は、福利厚生のコストではなく、サービス品質と利益を生み出すための経営投資として捉えることが大切です。

本記事では、従業員満足度とサービス品質の因果関係を示す「サービス・プロフィット・チェーン」の理論から、具体的な改善施策や企業事例まで解説します。経営層への提案材料を整理したい方や、現場ですぐに動けるヒントを探している方は、ぜひ参考にしてください。

従業員満足度（ES）の向上がサービス品質に及ぼす影響

従業員満足度の向上は、顧客へのサービス品質に影響する要素です。ここでは、従業員満足度がサービス品質にどのような影響を与えるのか、具体的に紹介します。

接客態度やホスピタリティの向上

従業員満足度の向上は、顧客への接客態度やホスピタリティに変化を与えます。

心身にゆとりがあり、職場への不満が少ない状態であれば、顧客に対しても穏やかで親身な対応が自然に生まれやすくなります。

疲弊した従業員はマニュアル通りの無表情な対応になりがちですが、満足度が高い従業員であれば、顧客の状況に合わせた声かけや自然な笑顔が出やすくなるでしょう。

そのため、ホスピタリティを高めたいのであれば、従業員の心理状態がそのまま接客の質に影響するという前提に立ち、まず従業員が前向きに働ける環境を整えましょう。

知識・スキルの蓄積による対応力の強化

従業員満足度が高まると離職が減る傾向があり、現場の対応力が底上げされていきます。

長く働き続ける従業員が増えると、業務に関する深い知識や高いスキルが組織内に蓄積されます。ベテランの従業員が多く定着している店舗では、顧客からのイレギュラーな質問や複雑な要望に対しても、待たせることなく的確に答えられる場面が増えるでしょう。

人材の定着が知識とスキルの蓄積を生み、顧客を待たせない質の高いサービスにつながります。

マニュアルを超える自発的なサービスの提供

満足度が高い従業員は、指示を待つのではなく自発的に質の高いサービスを考えて行動できる傾向があります。

会社から大切にされていると感じるとエンゲージメントが高まり「顧客のために何ができるか」を自分で考えて動く姿勢が自然と育まれやすくなるでしょう。マニュアルにはないサプライズのお祝いを提案したり、困っている顧客に自ら声をかけてサポートしたりといった、期待を超える対応が現場で生まれやすくなります。

従業員の主体性を引き出すことで、マニュアルの範囲を超えた感動的なサービスにつながります。

チームワーク向上によるスムーズな連携

従業員満足度の向上は、個人の接客力にとどまらず、チーム全体のサービス品質を押し上げる効果も期待できます。

働きやすい環境と良好な人間関係に満足している職場では、心理的安全性が高く、従業員同士のコミュニケーションが円滑になりやすい傾向があります。忙しい時間帯でも自然にフォローし合ったり顧客情報を正確に引き継いだりすることで、顧客を待たせないスムーズな案内が実現されやすくなるでしょう。

個人の力だけでは生み出せないシームレスなサービスは、チームワークの積み重ねから生まれます。

注意力低下によるミスやトラブルの防止

従業員満足度を適切に保つことは、ミスやサービス上のトラブルを未然に防ぐことにもつながります。

過労やストレスによる不満が蓄積すると従業員の注意力が散漫になり、ヒューマンエラーが発生しやすくなります。

例えば、オーダーの取り違えや手続きのミス、安全確認の怠りなど、疲労が引き起こす初歩的なミスが重なると、顧客の信頼を失ってしまうでしょう。

こうした事態を防ぐ意味でも、心身のコンディションを安定させることがサービス品質を守るために重要です。

サービス・プロフィット・チェーン（SPC）とは

サービス・プロフィット・チェーン（SPC）とは、従業員満足度がサービス品質や企業利益に直結することを示す経営の枠組みで、1994年にハーバード・ビジネス・スクールのヘスケット教授らによって提唱されました。

この考え方は、現在も多くのサービス業で活用されています。

従業員を大切にして満足度を高めることが顧客満足度の向上を経て、最終的に企業の業績向上をもたらす、というのがサービス・プロフィット・チェーンの考え方です。

従業員の満足なくして顧客の満足や企業の利益は成立しない、ともいえるでしょう。

サービス・プロフィット・チェーンの7ステップ

サービス・プロフィット・チェーンは、7つのステップが順に連鎖することで好循環が生まれます。ここでは、各ステップの内容を紹介します。

従業員満足度の向上

好循環のスタート地点は、内部環境を整備して従業員満足度を高めることです。

職場環境や評価制度、人間関係といった「内部サービス品質」が整って初めて、従業員は自分の仕事に前向きに向き合えるようになります。適切な給与改定や休憩スペースの充実、風通しの良いコミュニケーションの促進などが、具体的な取り組みとして挙げられるでしょう。

企業側が従業員に先に投資を行い、働く環境への満足度を高めることが、チェーン全体を回す最初のステップです。

従業員ロイヤリティの向上

満足度が高まると、次に会社への愛着や帰属意識である「従業員ロイヤリティ」が向上します。

自分が大切にされていると実感することで「この会社に貢献したい」「長くここで働き続けたい」という意識が自然と芽生えやすくなるためです。離職率が下がり、会社の理念やビジョンに共感して主体的に動く従業員が増えていくでしょう。

単なる「働きやすさ」への満足が「会社へのコミットメント」へと変化することが、次のステップに進む上で欠かせないポイントです。

従業員の生産性・貢献度の向上

ロイヤリティが高まることで、日々の業務における生産性と貢献度が上がっていきます。

モチベーションの高い従業員は、与えられた業務をこなすだけでなくより効率的な方法を自ら探し、熱意を持って仕事に取り組む傾向があります。

無駄な作業を見直して改善を提案したり後輩の指導を積極的に担ったりすることで、組織全体のパフォーマンスが引き上げられるでしょう。

こうした従業員の意識の変化が、生産性の向上という成果につながりやすくなります。

サービス品質の向上

従業員の生産性と貢献度が高まると、顧客へ提供されるサービスの質が向上します。

スキルを持ち意欲的な従業員が余裕を持って顧客と向き合うことで、丁寧な接客と正確な業務が提供されやすくなります。顧客へのヒアリングに基づいた最適な商品提案や、マニュアルにとらわれない対応が、現場で日常的に行われやすくなるでしょう。

このステップが、内部の充実が初めて顧客の目に触れる「サービスの質」として外部に還元されるポイントです。

顧客満足度の向上

高品質なサービスを受けることで、顧客の満足度は向上します。

自分の期待を上回る対応や心地よいサービス体験を提供されることで、顧客はその企業や店舗に対して高い評価を持ちやすくなります。「またここに来たい」というアンケートの好意的な声や、口コミでの高い評価につながりやすくなるでしょう。

こうして現場の従業員が生み出した価値が顧客の心を動かし、「満足」という結果に結びつきます。

顧客ロイヤリティの向上

満足度が積み重なると、企業に対する強い愛着である顧客ロイヤリティへと発展します。

一度きりの満足ではなく、一貫して質の高いサービスを受け続けることで、「次も必ずここを利用しよう」という信頼関係が構築されやすくなります。

他社と比較することなく指名で来店するリピーターや、家族や友人に熱心に勧めてくれる推奨者も現れるでしょう。

顧客が企業の熱烈な支持者になることは、安定したビジネス基盤を作る上で欠かせない要素です。

売上・利益の向上

ロイヤリティの高い顧客が増えることで、最終的に企業の売上や利益が向上します。

リピーターは継続的に購買してくれるだけでなく、新規顧客を連れてきてくれる存在でもあるため、広告宣伝費や新規獲得コストを抑えながら収益を伸ばせる可能性があるでしょう。

リピート率の上昇による安定した売上の確保と口コミ効果による集客コストの削減が、企業の利益に貢献します。

従業員満足度への投資が利益という形で企業に還元され、好循環が完成するのが最終ステップです。

サービス・プロフィット・チェーンを実現するためのポイント

理論を理解するだけでは、現場での変化は起きません。実践に移すために押さえておくべきポイントを確認しましょう。

中長期的な視点を重視する

サービス・プロフィット・チェーンを実現するには、短期的な成果を急がず、中長期的な視点を持つことが前提となります。

従業員の意識変化や組織風土の改善、顧客のロイヤリティ獲得には、一定の時間と継続的な取り組みが欠かせません。制度を変えてすぐに売上が上がることを期待するのではなく、数年単位で人材育成や環境改善に投資し続ける姿勢が求められます。

焦らず腰を据えて取り組むことが、強固で持続可能な利益を生み出す土台になります。

部門の壁を越えて議論できる場を作る

サービス・プロフィット・チェーンは、一部の部署だけが努力しても連鎖は起きません。人事、現場、経営陣など、部門の壁を越えた連携と議論の場が求められます。

現場の課題を人事が吸い上げて制度化し、経営陣が予算を承認するといった、各部門が一体となって課題解決にあたることが有効です。縦割りの組織のままでは、どれほど優れた施策もチェーンの途中で止まってしまう可能性があります。

全社一丸となって取り組む体制が整ってこそ、好循環を回す推進力が生まれます。

データを活用しながら改善を続ける

感覚に頼るのではなく、データに基づいた客観的な改善を継続することも必要です。

従業員や顧客の満足度は目に見えにくいため、数値化して現状を正確に把握しなければ適切な施策を打ちにくくなります。従業員満足度調査のスコアや離職率、顧客のNPS（推奨度）といった指標を定期的に測定し、変化を見ながら施策を微調整しましょう。

データを確認しながらPDCAを回し続けることが、チェーンを途切れさせず成果につなげるためのポイントです。

従業員満足度を向上させるための施策

従業員満足度は、施策によって高められます。ここでは、従業員満足度を向上させるために有効な施策を紹介します。

人事評価の基準を明確化する

まず、従業員が納得して働けるよう、人事評価の基準を明確にして透明性を持たせましょう。

何を頑張れば評価され、給与や昇進にどう反映されるのかが不明確だと、不公平感からモチベーションが低下しやすくなります。

評価項目をあらかじめ共有するとともに結果に対するフィードバック面談を実施して、次に向けた課題を上司とすり合わせる仕組みを整えると、どのように頑張れば良いかが明確になるでしょう。

公平で納得感のある評価制度が、従業員の会社への信頼と仕事への意欲を支える基礎となります。

従業員同士の称賛を習慣化する

職場で従業員同士がお互いを認め合い、感謝を伝える称賛の文化を習慣化することも効果的です。

同僚からの承認や感謝は、上司からの評価とは異なる心理的な安心感と、日々の業務に対する自己肯定感を生み出しやすくなります。

サンクスカードの導入や、社内ツールを活用したピアボーナスなど、気軽に称賛し合える仕組みを取り入れるのもおすすめです。

「頑張っているのに誰にも気づかれない」という状況が続くと、モチベーションは静かに下がっていきます。はたLuckには、感謝を「星」で贈り合える機能があります。

誰がどんな行動をしたかが職場内で見えるようになるだけで、承認欲求が満たされやすくなり、職場の雰囲気が前向きに変わりやすくなるでしょう。

「仲良くしよう」と呼びかける精神論より、良い行動が自然と目に入る仕組みを整えるほうが、称賛の文化は根付きやすくなります。

長時間労働や不規則な勤務を是正する

従業員の心身の健康を守るため、長時間労働や過度な不規則勤務を是正することは、すべての施策の前提といえるでしょう。

慢性的な疲労や睡眠不足は仕事への意欲を奪い、離職の直接的な原因やサービス品質の低下を招きやすくなります。

シフト管理の見直しによる残業時間の削減や、勤務間インターバル制度の導入による休息時間の確保など、労働環境を物理的に改善することが求められます。

健康に働ける環境があってこそ、他の施策も意味を持つでしょう。

多様な働き方に対応する

従業員のライフステージや価値観の変化に合わせて、多様な働き方を選択できる制度を整えることも効果的です。

育児や介護、個人のライフスタイルとの両立を支援することで、優秀な人材の離職を防ぎ、長く働き続けやすい環境を提供できます。時短勤務制度の拡充やフレックスタイム制の活用など、柔軟な勤務形態を用意しておくとよいでしょう。

個別の事情に寄り添った選択肢を用意することが、会社へのロイヤリティを高める要因になります。

福利厚生を充実させる

給与以外のサポートとして法定外の福利厚生を充実させ、従業員の生活の質を向上させることも有効な施策です。

会社が従業員のプライベートや生活基盤まで配慮して支援することで、仕事へのエンゲージメントが向上しやすくなります。住宅手当や家族手当の支給、リフレッシュ休暇の付与、自己啓発のための書籍購入補助など、従業員のニーズに合った内容を用意しましょう。

充実した福利厚生は従業員の満足度を高めるだけでなく、採用活動における競争力にもつながります。

研修を充実させる

従業員が成長を実感し自信を持って業務に取り組めるよう、教育や研修の機会を充実させることも欠かせません。

スキルアップの支援がないまま現場に配置されると、不安や挫折感から離職につながりやすく、仕事のやりがいを感じにくくなる傾向があります。

入社時の手厚いオンボーディングや、階層別のマネジメント研修、接客スキル向上のための外部セミナー受講支援などが具体的な選択肢として考えられるでしょう。

「教えたはずなのに伝わっていない」という状況の多くは、教え方の問題ではなく、情報の届け方の問題です。はたLuckでは、既存のマニュアルを動画やPDFでスマホからいつでも確認できる形で一か所に集約できます。

新しいオペレーションに切り替わった際も、口頭連絡だけに頼らずデジタルで共有できるため、店舗や担当者によって教育の質がばらつくリスクを低減できます。

研修を「その場限りのイベント」ではなくいつでも立ち返られる仕組みとして設計することで、現場の習熟度を底上げしやすくなるでしょう。

定期的な面談を実施する

アンケートでは拾いきれない現場の声を把握するため、上司と部下による定期的な1on1面談を実施することも有効です。

日々の業務の中では相談しにくい悩みやキャリアへの不安を、個別に対話することで早期に発見してフォローしやすくなります。業務の進捗確認だけでなく、体調や人間関係への配慮、将来の目標についてのヒアリングなど、対話の質を高めることが大切です。

上司が親身に寄り添う姿勢を示すことが従業員の心理的安全性を高め、組織への定着を促す要因になります。

サービス品質向上を実現した企業の事例

実際に従業員満足度を向上させたことがサービス品質の向上につながった例も少なくありません。ここでは、具体的な企業の事例を紹介します。

星野リゾート

星野リゾートは、従業員の主体性を引き出すことでサービス品質の向上に成功しています。

同社はフラットな組織文化と現場への大幅な権限委譲（エンパワーメント）を実践しており、従業員自らが考えて動ける環境を整えています。現場の従業員が地域の魅力を活かした独自のサービスを企画し、それが顧客の感動体験につながっているといえるでしょう。

従業員を信頼して任せることで、マニュアルを超えたホスピタリティを生み出す好例です。

スターバックス

スターバックスは、詳細な接客マニュアルを設けず理念への共感を重視して従業員満足度を高めている企業です。

「人々の心を豊かで活力あるものにする」というミッションを深く理解させる教育に投資し、従業員の誇りを育んでいます。

自らの判断でカップにメッセージを書いたり、顧客の好みに合わせた会話を楽しんだりする対応が、熱狂的なファンを生み出しやすくなる要素です。

ミッションへの共感が、従業員の自発的なサービスと高い顧客ロイヤリティを同時に実現した事例といえるでしょう。

株式会社大戸屋

大戸屋は、情報共有の一元化によって従業員の主体性を引き出し、顧客満足度の向上に成功した好例です。

同社ははたLuckを通じて、本部・店長・アルバイト全員が同じ情報にアクセスできる環境を整備し、社員とアルバイト間の情報格差を解消しました。

外国人従業員が多く毎月クレームが絶えなかった都心店舗が、店主が目標を継続的に発信し全員が同じ情報を共有する運営に変えたことで、わずか2カ月でクレームゼロを達成しています。

情報の透明性が従業員の当事者意識を育て、先回りして動く文化を生んだことが、サービス品質向上の根本的な要因といえるでしょう。

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店舗改革の鍵となる「情報共有」と「教育サイクル向上」に貢献。スムーズな情報共有がチーム力を高め、お客様満足度が向上。

株式会社オオゼキ

オオゼキは、感謝を伝え合う文化を組織に根付かせ、従業員のモチベーション向上と店舗の競争力強化を同時に実現しています。

同社は「現場第一主義」を掲げ、若い世代が承認に強い動機を感じる点に着目して、はたLuckの「星を贈る」機能を通じた称賛・感謝の仕組みを役割や立場を超えて導入しました。

感謝を伝え合う文化が浸透することで従業員間の連携が生まれ、競合店が相次いで出店する厳しい環境の中でも年末商戦の目標を達成しています。

承認と感謝の文化を仕組みとして設計することが、個人のやる気を超えたチーム全体のサービス水準の底上げにつながることを示す事例といえるでしょう。

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イオンエンターテイメント株式会社

イオンエンターテイメントは、従業員への均一な情報提供と双方向コミュニケーションの促進により、接客レベルの標準化と現場の自発性を両立しています。

約4,000名の劇場従業員に対して、本部からの一方的な情報発信にとどまらず、現場従業員自らが気づきや好事例を発信できる環境をはたLuckで構築し、当事者意識の醸成に取り組みました。

コミュニケーションデータの分析からは、従業員間の関係性が密な劇場ほど実際の雰囲気も良く、売上などの成果にも相関が見られる傾向があることが確認されています。

従業員が「顧客に最も近い存在」として意見を発信し、それが劇場運営に反映される循環を作ることが、マニュアルに頼らない接客品質の向上を支えている事例です。

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マルチタスク化による接客力向上で 「お客様を大事にできる劇場」をつくる

従業員満足度はサービス品質に直結する

従業員満足度の向上は、単なる福利厚生ではありません。サービス品質を高め、企業の利益を創出するための戦略的な投資です。

サービス・プロフィット・チェーンが示す通り、顧客を笑顔にするためには、まず最前線で働く従業員が前向きに働ける環境を整えることが先決です。まずは現状を把握するための従業員満足度調査を実施し、自社の課題が浮き彫りになったところから一歩ずつ改善に着手しましょう。

はたLuckは、アルバイトを含む現場従業員が自分のスマートフォンで使える業務アプリを提供しています。職場内のコミュニケーションを可視化することで、従業員満足度の課題を定量的に把握可能です。

離職率の根本要因や現場マネジメントの課題を、経営課題として捉え直す材料を集めたい方は、ぜひ一度お問い合わせください。

「人的資本経営」という言葉を耳にする機会が増えました。しかし、「大企業が開示義務に対応するための制度」という印象を持つ方も多いのではないでしょうか。

実態は異なります。人的資本経営の本質は「従業員を投資対象の資本として捉え、その価値を最大化する」ことにあります。
そして、従業員満足度（ES）はその根幹を支える最重要指標です。ESを高めることは、人的資本経営の実践そのものです。

本記事では、人的資本経営とESの関係を整理したうえで、サービス業の現場担当者・店長・SVが明日から実践できるKPI設定と施策について解説します。
飲食業・小売業・宿泊業など、パート・アルバイトスタッフが多い現場に特化した内容です。

人的資本経営とは何か｜従業員満足度（ES）との関係をわかりやすく整理する

人的資本経営とは、従業員を「コスト」ではなく「投資対象の資本」として捉え、その価値を最大化することで中長期的な企業成長につなげる経営手法です。

経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」（2022年）では、経営戦略と人材戦略の連動が人的資本経営の核心とされています。
従業員が「資本」として最大限のパフォーマンスを発揮するには、まずESを底上げすることが第一です。サービス業では特にESが顧客体験に直結するため、他業種以上にその重要性が高くなります。

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従業員満足度（ES）とエンゲージメントの違い｜どちらを重視すべきか

ESとエンゲージメントは混同されがちですが、意味が異なります。
ESは「今の職場・待遇・環境への満足状態」、エンゲージメントは「会社のビジョンに共感し自発的に貢献したい意欲」です。

ハーズバーグの二要因理論によれば、不満を解消する「衛生要因」（給与・環境・人間関係）と満足を生む「動機づけ要因」（達成感・成長・承認）は別物です。衛生要因は充足されなければ不満を生みますが、充足されても満足にはつながりません。
まず衛生要因を解消しないと、動機づけ施策は機能しません。
正しい順序は、ESで不満要因を取り除いてから、エンゲージメントを高める施策を重ねることです。どちらか一方ではなく、段階的に両立させることが重要です。

ギャラップ「State of the Global Workplace 2024」では日本の従業員の仕事に対する意欲は比率は6%と東アジア地域の平均約17％に対して10％以上低い状況にあり、ESの底上げが急務とされています。
エンゲージメント施策だけを先行させても、日常の不満が解消されない職場では効果が出にくい理由がここにあります。

サービス業で人的資本経営が注目される背景｜ESが経営課題の中心に来た理由

サービス業にとって、従業員を「資本」として捉えてESを向上させることは、経営の最優先課題となっています。

というのも、サービス業において少子高齢化による労働人口減少、離職率の高止まり、採用コストの増大という、構造的な問題が背景にあるからです。

厚生労働省「令和6年雇用動向調査」によれば、宿泊業・飲食サービス業の一般労働者の離職率は18.1%に達していて、全体平均の11.5%を上回っています。

またリクルートワークス研究所「未来予測2040」によると、2030年に341万人の労働供給不足を予測しており、人を採り続けるよりも定着させる方が圧倒的にコスト効率が高い状況です。

このことから、従業員満足度を高め従業員を定着させることが、サービス業の経営において重要な課題となっています。

人的資本経営において従業員満足度（ES）調査は必須か｜その役割と意義

ES調査は、「実態把握なき施策は的外れになる」という経営の基本原則に基づき、人的資本経営において必須です。
現場の声を数値化することで、問題が深刻化する前に早期発見できます。

NTTコムオンラインの調査（2024年）では、ES調査実施率は68.9%。実施企業の83.9%が継続意向を持っており、ESデータが経営判断に活用されている実態が示されています。
また、厚生労働省の調査でも、ES向上への取り組み期間が長い企業ほど売上高・営業利益率が増加傾向にあることが確認されています。

投資家・取引先も従業員満足度に注目している

投資家や取引先が注目するのは「ESスコアそのもの」よりも、「課題認識→施策実行→改善サイクルが回っているか」というプロセスの質です。
数値の良し悪しよりも、継続的に改善しようとする経営姿勢が評価されます。

ISO 30414（人的資本に関する情報開示の国際ガイドライン）では11領域・58指標が定義されており、エンゲージメントや定着率がコアKPIとして位置づけられています。
サービス業の場合、ESの向上が離職率・定着率・CS向上を通じた売上成長に直結するため、財務成果との相関を示せることが重要です。

エンゲージメントスコアと営業利益の相関を確認した企業が、報酬体系にKPIを組み込む事例も出始めています。

ES調査を活用するための3つのポイント

ES調査を活用するための3つのポイントは以下の通りです。

①事前に結果に応じたアクションの設計をする
②結果を従業員に伝える
③ 前回の調査を踏まえた調査を実施する

それぞれなぜそれがポイントになるのか理由を解説します。

①事前に結果に応じたアクションの設計をする

事前にES調査の結果でネガティブな数値が出た際にどう対処するかを決めておくのは重要です。
マネジメントや経営側からすると、実際の数値を見ると受け入れ難く感じてしまう部分もあるかもしれません。
そんな時に本来の目的を忘れて見て見ぬフリをしてしまっては、ES調査の意味がなくなってしまうので、事前に結果に応じたアクションを決めておくと迷いがなくなります。

②結果を従業員に伝える

当たり前ではあるかもしれませんが、調査後に結果を従業員に伝えるようにしましょう。
調査するだけして、何も改善される気配がないとなると、従業員の積極的に現場を良くしようという意識が薄れ、調査しても片手間な回答になり、課題点が見えてこなくなってしまいます。

「何が課題でどう改善するか」を従業員に伝えることで、ES調査の目的や意味が従業員に伝わり、次回の回答率・精度も向上する好循環が生まれます。

③前回の調査を踏まえた調査を実施する

前回の調査を踏まえた内容で調査を行うことも、ES調査を形骸化させないために必要です。
具体的には、前回の調査で数値が低かった項目とそれに対して実施した施策の結果が確認できるような内容になっているかというかがポイントです。

毎回調査内容を大きく変える必要はありませんが、しっかりとPDCAを回せるような設計を意識しましょう。

とは言え、ES調査の設計から改善アクションの構築までどのように進めたら良いのかわからない方も多いと思います。
はたLuckはES調査の設計からアクションの提案まで一気通貫でサポートしています。
ES調査はスマートフォンを活用し日常業務の中でサーベイを完結させることで、パート・アルバイトを含む全スタッフに行き渡るような設計にしているので、多様な人材を扱うサービス業におすすめのサービスです。

まずはどんなサービスなのか下記からご確認ください。

人的資本経営のKPIとして従業員満足度をどう数値化・設定するか

KPIの数値化には、①eNPS（職場推奨度）、②継続勤務意向、③エンゲージメントスコアの3指標を組み合わせることで、多角的な実態把握が可能になります。

厚生労働省「取り組みませんか？『魅力ある職場づくり』で生産性向上と人材確保」でも「従業員・顧客満足度の両方を重視する企業は、CSのみ重視する企業より売上高・営業利益率ともに高い傾向にある」と示されています。

そのことからもKPIは「定量指標（離職率・定着率・スコア）」と「定性指標（心理的安全性・成長実感）」を組み合わせて設計し、まずES調査で現状値を取得したうえで、3〜6ヶ月ごとに再計測して前回比での改善率を目標に設定するのがおすすめです。

▼関連記事：eNPSとは｜測定方法、導入のメリット・デメリット

ESを向上させる現場施策｜コミュニケーション・承認・キャリアに対するアプローチ

KPIの設定と並行して、KPIの達成に向けた現場施策が必要です。
ここではサービス業の現場で特に効果的な施策を紹介します。

【施策①】コミュニケーション・承認の仕組み化でES向上の土台をつくる

ESを構成する「衛生要因」の中で最も即効性が高いのが、情報共有の不足と承認されている実感の不足を解消することです。

具体的には、デジタルツールで情報共有を仕組み化し、承認文化を育てることが、短期間でESスコアを引き上げる最初の一手になります。

実際に株式会社バンダイナムコアミューズメントでは、連絡ノート機能の活用で従業員満足度が向上し、株式会社オオゼキでは店舗内コミュニケーション活性化を実現しています（はたLuck導入事例）。

▼関連記事：ES向上はコミュニケーションから始まる！5つの実践施策

はたLuckの承認・情報共有機能（星を贈る・連絡ノート・トーク）で、ES向上の土台をアプリひとつで整えることができます。

【施策②】スキル・キャリアパスの見える化で成長実感をつくる

「動機づけ要因」である成長実感・キャリアの見通し・スキル習得の機会を提供することが、ESの向上につながります。

特にパート・アルバイトが多いサービス業では、「ここで働き続けることに価値がある」と感じさせる仕組みが定着率を大きく左右します。

人的資本経営における「育成」分野では、キャリア開発機会の提供とスキルの可視化が重要KPIとして位置づけられています。
キャリアパスが明確な企業は定着率が高い傾向があります。

マニュアルや動画教育による新人戦力化期間の短縮も、離職防止に有効な手段です。

【事例】ES向上を「人的資本への投資」として実践した企業の成果

ES向上施策を「コスト」ではなく「投資」として継続実施した企業では、離職率低下→採用コスト削減→サービス品質向上→CS改善→業績向上という連鎖が確認されています。

成功企業の共通点は「現場の声を収集→経営層がアクションを公表→スタッフが自発的に改善→再計測」というPDCAの習慣化です。

実際に株式会社ハブ（英国風PUB「HUB」運営）はコミュニケーションの改善施策を実施してESと生産性を向上し、利益をクルーへ還元するという取り組みを行いました。

また観光庁・宿泊業カイゼン事例集に掲載された施設でも、業務の棚卸しをしてシフト再設計するといった取り組みでスタッフ定着率が改善した事例が報告されています。

はたLuckを導入した現場でも、定期サーベイと承認機能の組み合わせにより、スタッフの声が経営に届く実感が生まれ、回答率・定着率の両方が向上するという変化が起きています。

自社に近い業種の事例を詳しく見たい方は導入事例一覧をご確認ください。

まとめ｜従業員満足度の向上は人的資本経営の「出発点」であり「継続的な成長エンジン」

人的資本経営の本質は、社員が成長し、満足して働ける環境を整えることこそが、最も効率よく会社を成長させるための戦略であるということです。

サービス業においてESは単なる職場の空気感の良し悪しではなく、離職率の改善や生産性の向上、CSの向上につながる重要な指標です。

ES向上への取り組み期間が長い企業ほど財務成果が高いという傾向もあるため、ES向上への投資を「仕組みとして継続すること」が重要と言えます。

まず「現状把握（サーベイ）→課題特定→施策実行→再計測」のサイクルを小さく始めることが健全な人的資本経営への最初の一歩です。

制度整備の前に、現場の声を聞くことから始めてみてください。
ESの数値が動き始めると、職場が変わり、スタッフが変わり、顧客体験が変わり、結果的に営業利益の向上につながります。

はたLuckではサービス業を中心に、スマホアプリを通じてESの向上や業務効率化につながるサービスを提供しています。

人が定着する現場にしたいという思いはあるものの、何から始めたら良いかわからないという方はぜひ一度ご相談ください。