多店舗運営の本部でシフト管理ツールの導入を任されたとき、以下のような悩みに直面したことはないでしょうか。

「機能一覧を眺めても、自社で何を優先して比較すればよいのかが定まらない」
「導入後に現場で使われず形だけのツールになるのが一番怖い」

こうした迷いを抜けるためには、製品比較に入る前に、何を判断軸とし、どのように運用設計を組み込むかを整理しておくことが出発点になります。

本記事では、稟議を通すために押さえるべき判断軸と、導入後の運用設計を具体的に解説します。

この記事のポイント

シフト管理ツールの導入稟議は、製品比較に入る前に判断軸と運用設計を整えておくことで通りやすくなる。

• 稟議で経営層を納得させる判断軸は7つに集約できる
• 無料プランは、現場が日常運用に耐えられるかを見極める手段として活用できる
• 稟議の段階から店長と本部スタッフが協力して計画を練ることで、成果が出やすくなる

シフト管理ツール導入の稟議を通すために押さえたい4つの観点

稟議に通るシフト管理ツールを選ぶために、どのような観点を押さえればよいのでしょうか？

結論としては、現場の課題を投資判断として伝える、自社の規模に合う選定軸を持つ、導入後の運用設計を稟議書に組み込む、経営層が納得する費用対効果を伝える、という4つの観点が重要です。

本記事の構成もこの4つの観点に沿っているため、自分の現状に近い章から読み進めていただければ幸いです。

①現場の課題を、投資判断に置き換えて伝える

シフト管理ツールの稟議を通す最初の一歩は、現場の課題を経営層に伝わりやすい数値に置き換えて伝えることです。

ツール未導入の場合の課題例は、次のようなものです。

1. 店長の工数が膨らんでいる
2. 店舗間でシフト管理の質がバラついている
3. 労務コンプライアンスリスクの対策が十分に取れていない

経営目線で具体化をすると、高負荷による店長の離職リスクや、引き継ぎ・教育にかかるコストなどの問題として提示するのが良いでしょう。解決すべき問題が明確になると、経営層は投資判断の対象としてツールの導入を検討しやすくなります。

稟議起案の出発点は、現場の課題を経営インパクトに変換する作業であるといえます。

②自社の規模に合った判断軸を持つ

シフト管理ツールに求められる必須機能と優先順位は、店舗数・規模によって変わります。

なぜなら、本部からの課題の見え方や現場での捉え方が大きく異なってくるためです。

例えば、3店舗ほどの規模では店舗横断のシフト可視化が選定の分かれ目となる一方、10店舗以上の規模では、本部・エリアなどを分けて管理する権限設計やセキュリティ要件が比重高く占めるようになっていきます。

規模に合わせた比較軸を設けて置くことで、シフト管理ツールの機能や特長を客観的かつ適切に評価できる土台が整います。

具体的な規模別の判断軸は「規模別に見る優先すべきシフト管理ツールの判断軸」の章で詳しく掘り下げます。

③導入後の運用設計を稟議書に組み込む

稟議書には、月額費用だけでなく、導入後の運用設計を添えておきましょう。

経営層は、ツール導入の判断にあたって費用対効果を厳しくチェックします。
判断材料となる主な指標は、以下の3点です。

• 導入から3か月の立ち上げ計画
• 現場の店長の協力を得るためのステップ
• 定着を判定する指標

シフト管理ツール導入の失敗事例の多くは、選定自体に問題があったわけではなく、運用設計が抜け落ちていたことが原因となっています。

稟議の段階で運用設計まで見据えておく視点が、導入後の成果を左右します。

④経営層が納得する費用対効果を伝える

費用対効果は、数字の正確さだけでなく、なぜこの投資が今必要なのかという根拠まで含めて伝えることが欠かせません。

経営層を納得させるには、以下の項目を統合して投資しないリスクを伝えられるとより効果的です。

• 離職1名にかかるコスト
• 採用・教育に要する時間
• 店長の負担過多が事業に与える影響
• 労務コンプライアンス違反が発覚した際の損失

具体的な組み立て方は後述しますが、稟議書には現状コストと導入後コストを並列で示し、3年間の累積で投資が回収される試算を添えるのが基本となります。

稟議を通すために確認すべき判断軸

シフト管理ツールの機能一覧を眺めても、稟議で経営層に何を示せばよいのかが定まらないという声は珍しくありません。稟議を通すために確認すべき判断軸は、基本機能の網羅性、業務フローへの適合性、労務コンプライアンス対応、拡張性、導入支援、価格モデル、運用負荷の7つに集約できます。

本章では各判断軸の意味を整理していきます。これによって稟議書の比較表に何を書くべきかが見えてくるはずです。

基本機能の網羅性｜機能の実装度合いを見る

シフト管理ツールの基本機能は、業務の一連の流れに沿って整理することができます。

業務の流れは大きく分けて、シフト希望の収集、シフト作成、シフトの公開・周知、事務処理の4段階です。

工程の段階ごとのシフト管理ツールに搭載されている主な機能は、以下のとおりです。

各社の機能一覧は数十項目記載されていることも多いです。6機能それぞれにあてはめてから中身を掘り下げることで、複数のツールを横並びで比較しやすくなります。

希望収集を例に挙げると、スマホからの提出に対応しているのか、スタッフが未提出の際にアラートが表示されるのか、といった点まで確認することで、機能が具体的にイメージできます。

自社業務フローへの適合性｜既存運用との接続を見る

高機能なツールでも、自社の業務フローに合わなければ現場で使われません。

確認すべき業務フローは、希望提出の流れ、店長の承認フロー、本部への報告経路の3点です。自社の業務の流れの中でシフト管理ツールをどのように組み込んで動くのかを検証しましょう。

例えば、チャットツールで希望を集めている現場であれば、スマホからの希望提出に対応していることが欠かせない条件となるはずです。

稟議書には、導入時にツールを現場に合わせてカスタマイズするのか、現場の運用を一部変更するのかの判断や方法も合わせて記載すると、わかりやすいでしょう。

労務コンプライアンス対応｜36協定・有資格者管理を見る

労務コンプライアンス対応機能の実装は、稟議書の必須要件として組み込むべき判断軸です。

2022年に厚生労働省は「シフト制」労働者の雇用管理を適切に行うための留意事項を公表し、シフト作成・変更ルールの明文化を使用者の責務として求めています。具体的に確認すべき機能は、連続勤務日数のアラート、36協定上限のアラート、有資格者の常駐義務確認の3点です。

医療・介護・薬局など有資格者を抱える業種では、配置ミスが即座にコンプライアンスリスクへと直結するため、特に比重を置くべき軸となります。

拡張性とデータ移行｜3年後を見据える

シフト管理ツールは、一度導入すると数年単位で使い続けるケースが多いです。そのため、3年後といった中期的な視点を視野に入れる必要があります。

具体的なポイントは、店舗数の拡大、スタッフ規模の増減、勤怠・給与・労務といった他システムとの連携要件の変化、などです。

安価なツールを選んだ結果、必要要件を満たすことができず別のツールに乗り換えることになった、という事態にならないよう検討を進める必要があります。

導入支援体制｜立ち上げの3ヶ月を支える伴走力を見る

導入支援体制は、ツール費用と並んで稟議書で比較すべき判断軸です。

シフト管理ツールは、現場で使われなければ投資の意味を失います。導入したものの現場に浸透しなかったという結末は、製品の機能不足ではなく立ち上げ期の支援不足が原因であるケースも珍しくありません。

確認すべきは、オンボーディング担当の有無、専任サポートの提供期間、運用設計のサポート提供、定期的なフォローアップの4点です。これらが標準サービスに含まれているか、別途有料オプションとなるかも稟議書に明記する必要があります。

ツール費用と実質的なサポート価値をあわせて評価することで、経営層に単なる安さではなく投資効果で選定したという根拠を示すことができます。

価格モデル｜表面価格と隠れコストを分離する

価格モデルの評価は、月額料金だけでなく、見えにくいコストまで把握できるように情報を整理する必要があります。

注意すべきコストは、初期費用、カスタマイズ費用、追加店舗あたりの単価、サポート費用の4点です。月額を単純比較すると高額な場合でも、基本料金にサポート費用などが含まれているケースもあります。実質的にどちらにメリットがあるのかを検証しましょう。

また無料プランと有料プランの境界線も、価格モデルの一部です。無料で何ができ、有料で何ができるのかを把握する視点を稟議書に組み込むことで、価格判断の精度が高まります。

運用負荷｜現場スタッフの操作性を見る

運用負荷に関しては、現場のスタッフが「操作しやすい」と感じられることが重要です。

管理者側の機能が充実していても、現場の店長やパート・アルバイトが日常運用で使いこなせなければ投資効果は薄れてしまうためです。

特に、スマホ対応の有無、希望提出のステップ数、店長承認フローのわかりやすさ、ITに不慣れなスタッフでも迷わない操作性の4点にウェイトを置いて確認しましょう。

操作性のチェックに関しては、無料トライアル期間での試し利用で確認することができます。また、多少難しい操作があったとしても、繰り返し行うことで慣れていくため、ツール提供元の導入支援体制とあわせて確認することをおすすめします。

具体的な製品比較に進みたい方は、「【2025年最新】シフト作成・管理アプリおすすめ15選」もあわせて参考にしてみてください。

このように、7つの判断軸は自社の規模によって優先順位が変わります。次章では、規模別にどの判断軸を重く見るべきかを整理します。

規模別に見る優先すべきシフト管理ツールの判断軸

ここまで7つの判断軸をご紹介してきました。とはいえ、自社では何を優先すべきか迷う方もいるのではないでしょうか。

本章では、9店舗以下と10店舗以上の2区分で判断軸を整理していきます。

9店舗以下で優先すべき判断軸

9店舗以下の中規模運営では、店舗をまたいだシフトの可視化と勤怠連携が選定の分かれ目となります。

本部から各店舗の状況を横並びで確認できる仕組みがなければ、店長個人のスキルに依存した運用が続き、本部から見えない領域に課題が閉じこもったままになるためです。具体的に優先すべき判断軸は、本部と店舗を分けて管理できる権限設定、店舗横断レポート、勤怠システムとの連携の3点となります。

稟議書には、店舗数が増えるにつれて管理工数が膨らんでいく現状を示したうえで、ツール導入によって工数の増加を緩やかに抑えられるという投資効率の観点で記載すると、経営層に伝わりやすくなります。

10店舗以上で優先すべき判断軸

10店舗以上の規模では、セキュリティ体制、導入サポート、段階展開の可否が重要な判断軸となります。

店舗数が増えるほど、本部・エリア・店舗の3階層で権限を分けて管理する必要が生じ、監査対応やデータ保全といった企業要件が避けて通れなくなるためです。具体的に優先すべき判断軸となるのは、3階層に対応した権限設定、セキュリティ認証(ISMS等)、段階導入の伴走体制の3点です。

稟議書には、全社展開を1年で完遂するための段階展開計画を添付するとよいでしょう。一度に全店舗へ展開せず、テスト導入店舗から横展開する設計を示すことで、リスクと投資効果のバランスを経営層に伝えることができます。

自社の規模で優先すべき判断軸が定まったら、次に検討したいのが、契約前にツールを試す方法です。

次章では、無料プランで何を確認すべきかを整理します。

シフト管理ツールを試す際に確認するべき項目

シフト管理ツールの機能比較だけをもとに稟議を起票するのは、どこか不安ですよね。

その不安を解消する有効な手段が、無料プランの活用です。本章では、無料プランで何を確認し、何を有料プランで見極めるべきかの判断軸を整理します。

無料プランで検証できる範囲｜現場の温度感を見る

無料プランで検証すべきは、現場スタッフが日常的にツールを使いこなせるかどうかという温度感の部分です。

具体的には、希望提出から公開までの流れがスムーズに進むか、ITに不慣れなスタッフでも迷わず操作できるかといった点が検証の対象となります。これらは管理者側の機能仕様だけでは判断できず、実際に現場で運用してみないと見えてこない領域です。

無料プランの目的を現場検証に絞ることで、検証期間中に何を確認すべきかが明確になります。稟議書に、無料プランでの現場検証を経て有料プラン導入の判断を行うという二段階のプロセスを明記することで、投資判断の慎重さを示せます。

有料プランでなければ確認できない領域｜法人運用に向けて

有料プランでなければ確認できないのは、複数店舗を統括する法人運用に必要な機能の領域です。

無料プランの多くは、店舗数制限、人数制限、機能制限のどれかによって実際の法人運用に耐えない設計となっているためです。複数店舗の権限管理、店舗横断レポート、労務アラート、勤怠システムとの連携といった機能は、有料プランでしか試せないケースが大半となります。

無料で十分と判断する前に、自社の本格運用に必要な機能を洗い出しておくことが欠かせません。一部の地域や数店舗に限定して有料プランで試験運用するという進め方も、検証の選択肢として有効です。稟議書には、有料プラン移行後の総コストを試算したうえで投資判断を行う旨を記載しておくとよいでしょう。

無料から有料への移行戦略｜現場の再教育コストを抑える

無料プランから有料プランへの移行は、同一のツール内で完結できる製品を優先することが基本となります。

無料で試したものが本格運用で別のツールに置き換わると、現場は一からの操作習得をやり直すことになり、再教育のコストが膨らんでしまうためです。同一ツール内で無料から有料へ移行できる製品であれば、現場が慣れた操作画面のまま機能だけが拡張される形となり、移行の負荷を最小限に抑えられます。

無料プランを提供している各社のうち、有料プランへのデータ移行とスタッフアカウントの引き継ぎが可能なものを優先的に検討することで、無料検証の投資効率が高まります。稟議書には、無料検証から有料移行のスムーズさを判断軸として明記するとよいでしょう。

無料で使えるシフト作成ツールの候補を具体的に確認したい方は、「無料で使えるシフト作成ツール6選！選び方や活用のメリット解説」もあわせて参考にしてみてください。

無料プランで現場の反応を確かめ、有料プランとの境界を押さえたうえでも、導入後につまずくケースは少なくありません。

次章では、稟議が通った後に陥りがちな失敗のパターンを整理します。

シフト管理ツール導入後に失敗する3つのパターン

稟議を通した時点で安心してしまい、導入後の現場定着に手が回らなかったというケースは少なくありません。シフト管理ツール導入の失敗事例の多くは、製品選定そのものではなく、導入後の運用設計が抜け落ちていたことに起因しています。

本章で代表的な失敗パターンを3つ整理しておくことで、稟議の段階から組み込むべき対策が見えてきます。

機能比較だけで選んでしまう

機能比較表のみで選定したシフト管理ツールは、現場で定着しないリスクを抱えています。

希望収集に対応、労務アラートありといった表記が並んでいても、現場の店長やスタッフが日常運用で使いこなせるかは別の話となるためです。ツールを入れたものの現場が使わず、結局Excelに戻ったという事例の多くは、製品仕様の問題ではなく運用設計の不在に起因します。

この失敗を避けるには、稟議の段階から導入後3ヶ月の立ち上げ計画、現場巻き込みのステップ、定着判定の指標までを稟議書に組み込むことが欠かせません。

現場検証を経て選定し、導入後の運用設計計画書を稟議書に添付することで、経営層に投資の確実性を示せます。

シフトルールを移植しないまま導入する

店長の頭の中にあるシフトルールを言語化せずに導入したツールは、現場で属人化を再発しかねません。

長年の経験で蓄積された配置ルール、スキル要件、労務制約は、店長個人の判断に委ねられていることがほとんどです。これを文書化せず、現場のExcel運用をそのままツールに置き換えると、ツール上でも同じ属人化が繰り返されてしまいます。

この失敗を避けるには、自社のシフトルールの棚卸しを、ツール選定よりも前の工程として位置づけることが望ましいといえます。稟議書には、ツール導入と並行してルールの棚卸しを進める計画を提示し、ツールを器として活用する運用設計の構築まで含めて記載することで、説得力が高まります。

短期コストだけで判断してしまう

初期費用や月額料金の安さだけで選定したシフト管理ツールは、長期的に投資効果を下げてしまうおそれがあります。

スタッフ規模の増減、店舗数の拡大、勤怠・給与・労務といった他システムとの連携要件は、3年後にはほぼ確実に変化していくものです。安価なツールを選んだ結果、要件に追いつけず別ツールへ乗り換える場合、データ移行のコストと現場の再教育コストが想定の数倍に膨らむケースは少なくありません。

失敗を避けるには、稟議書に3年後の自社にも耐える拡張性、乗り換え時のデータの引き出しやすさ、他システムとの連携可能性まで含めて評価したうえで選定した旨を記載することで、長期的な投資判断としての妥当性を示せます。

3つの失敗はいずれも、稟議の段階で運用設計を組み込んでおくことで防げます。次章では、稟議書に盛り込む運用設計の中身を具体的に整理します。

シフト管理ツールの定着に必要な運用設計

稟議を通すことそのものよりも、通った後にツールを定着させることのほうが難しいと感じる方は少なくないのではないでしょうか。

シフト管理ツールの定着に必要な運用設計は、経営層が動く提案の組み立て、導入後3ヶ月の計画、現場店長を推進者に変える巻き込み設計の3点に集約されます。

本章で整理する3点は、稟議書の添付資料としても転用できる内容となっています。

経営層が動く提案を組み立てる

経営層を動かす提案は、数字の正確さに加えて、なぜこの投資が今必要なのかという根拠で組み立てる必要があります。

工数削減何時間×時給いくらという単純計算だけでは、経営層の判断材料として弱いためです。離職1名にかかるコスト、コンプライアンス違反が発覚した際の損失、店長の負担過多が事業に与える影響といった要素を統合し、投資しないリスクのほうが大きいと示すことが鍵となります。

具体的には、現状コストと導入後コストを並列で示し、3年間の累積で投資が回収される計算を稟議書に添付する構成が基本です。投資対効果の試算データはツール提供企業が保有しているケースが多いため、相談しながら進めることで、自社単独で組み立てるよりも精度の高い数値を稟議書に盛り込めます。

導入後3ヶ月の計画を立てる

シフト管理ツール定着の鍵は、契約後3ヶ月の立ち上げ期間にあります。

この期間に現場が使える状態に到達できなければ、半年後にはExcel運用に戻ってしまうケースが多いためです。立ち上げ計画は、3つの段階に分けて組み立てることが基本となります。

• 1ヶ月目:テスト導入店舗で初期設定とシフトルールの棚卸し
• 2ヶ月目:テスト導入店舗での本格運用と課題の抽出
• 3ヶ月目:全店舗への横展開と運用の標準化

各段階で何を確認し、何を判定基準とするかを稟議書に明記することで、経営層に導入後の確実性を示せます。立ち上げ期間中の運用負荷を一時的に支える本部側の人員確保も、稟議書に組み込むべき要素となります。

現場の店長を推進者に変える

ツール導入の最大の障壁は技術ではなく感情であり、現場の店長を推進者に変える設計が定着を左右します。

店長は、自分のやり方を否定されたと感じれば抵抗する側に回りますし、自分の悩みを本部が一緒に解決してくれると感じれば推進する側に回ります。この温度差は、選定プロセスへの巻き込み方ひとつで決まるものです。

具体的な進め方としては、ツール選定の段階から複数店舗の店長にヒアリングを行い、現場のシフトルールを棚卸しする工程を稟議書に組み込みます。導入決定後はテスト導入店舗の店長を導入リーダーとして位置づけ、本部と現場の橋渡し役を担ってもらう設計が望ましいといえます。

横展開の段階では、テスト導入店舗での成功事例を共有することで、他店舗の店長が前向きに取り組む連鎖が生まれます。店長の巻き込み設計を独立した項目として稟議書に明記することで、経営層に施策の包括性を示せます。

まとめ

シフト管理ツールの稟議を通す本質は、機能比較で勝った製品を選ぶことではなく、現場で定着し3年後に成果を残せる運用設計とセットで提案することにあります。現場の課題を投資判断の数値に置き換え、自社の規模に合った判断軸で比較し、導入後3ヶ月の立ち上げ計画と現場店長の巻き込み設計まで含めて組み込むことで、経営層が動く稟議書が組み立てることができます。

はたLuckでは、適正シフト、労務アラート、ヘルプ募集といった機能を中核に、本部と現場の情報をつなぐ運用基盤を提供しています。導入後の伴走サポートまで含めて検討を進めたい方は、まずはお気軽に資料をダウンロードください。

保育園のシフト作成は、配置基準や労働基準法を守る必要があり、非常に複雑な業務です。一見シンプルには見えるのですが、実際は職員の休みの希望や退職などが原因で、シフト作成に時間がかかるケースも数多く存在します。

本記事では、保育園のシフト作成を効率化する具体的なコツや、失敗しないための方法を解説します。本記事を読むことで、保育園でよく起こる人員不足によるオペレーションの悪化を防ぎ、従業員満足度と保育の質を高く維持することができるので、ぜひ参考にしてみてください。

保育園のシフト作成が大変な理由

保育園のシフト作成を効率化するには、まず大変な理由を把握しておくことが重要です。以下の理由を理解することで、自園の課題に対する解決策が見えてくるでしょう。

• 保育士の配置基準を必ず守らなければならない
• 多様な時間帯のシフトがある
• 労働基準法の遵守が難しい
• 毎月のシフト作成に時間がかかる
• 欠勤が出ると配置基準の調整が必要
• ベテランが辞めるとまわらなくなる

それぞれの理由について、詳しく解説していきます。

保育士の配置基準を必ず守らなければならない

保育園のシフト作成では、保育士の配置基準を必ず守らなければなりません。子どもの年齢や人数に応じて、必要な保育士の数が法律で厳格に定められているためです。

具体的には、下記のような基準を、常に満たす必要があります。

• 0歳児3人につき保育士1人
• 1歳児および2歳児6人につき保育士1人

参考：保育提供体制の強化 （職員配置基準の改善等）｜こども家庭庁

早朝や夕方の時間帯であっても、この基準を下回ることは許されません。配置基準を計算しながらシフトを組む作業は、非常に神経を使います。

多様な時間帯のシフトがある

保育園には、多様な時間帯のシフトが存在します。早番、中番、遅番など、開園時間に合わせて細かく勤務時間を分ける必要があるためです。

さらに、保護者の送迎時間に合わせて子どもの人数が変動するため、時間帯ごとに必要なスタッフの数が変わります。早番のスタッフが退勤する時間には、中番や遅番のスタッフを配置して基準を維持しなければなりません。

複雑な調整が求められるため、シフトの作成だけで時間がかかってしまいます。

労働基準法の遵守が難しい

保育園のシフト作成では、労働基準法を遵守することが難しい傾向にあります。職員の労働時間、休憩、休日を適切に管理しつつ、園の運営を維持しなければならないためです。

法定労働時間は、原則として1日8時間かつ週40時間以内と定められています。しかし、突発的な残業が発生しやすいため、シフト上で余裕を持たせる工夫が必要です。法律違反を防ぐためには、慎重なスケジュール管理が欠かせません。

毎月のシフト作成に時間がかかる

毎月のシフト作成には、膨大な時間がかかります。スタッフの希望休と、園の配置基準の両方をすり合わせる作業が複雑だからです。

特に紙や表計算ソフトを使って手作業で組む場合、何度も書き直しが発生します。完成したと思っても、特定の日に人員が不足していることに、後から気づくことも珍しくありません。

アナログな方法は、シフト作成担当者の残業時間を増やしてしまう大きな原因となっています。

欠勤が出ると配置基準の調整が必要

スタッフの欠勤が出ると、即座に配置基準の調整が必要です。保育園では、常に子どもに対する保育士の割合を保つ義務があるためです。

体調不良などで急な休みが発生した場合、代わりのスタッフを探すか、他のシフトを変更して補わなければなりません。特に早番や遅番のスタッフが欠勤すると、開園や閉園の作業自体に支障が出ます。緊急時の体制づくりも、シフト管理の重要な要素です。

ベテランが辞めるとまわらなくなる

ベテラン保育士が辞めると、シフトがまわらなくなることがあります。経験豊富なスタッフのスキルや判断力に依存した、シフト編成になっていることが多いからです。

新人保育士だけでは対応が難しい時間帯やクラスには、必ずベテランを配置する必要があります。特定の人物に負担が偏るシフトを続けていると、離職につながりやすいでしょう。

保育士の離職を防ぐためにも、業務の属人化を防ぐ計画的なシフトづくりが求められます。

保育園シフト作成のよくある失敗パターン

保育園のシフト作成には、いくつかのよくある失敗パターンが存在します。以下の失敗パターンを事前に知っておくことで、トラブルを未然に防げるでしょう。

• 配置基準を満たさないシフトを組んでしまう
• 特定の職員に負担が集中してしまう
• 新人保育士を一人でシフトに入れてしまう

それぞれの失敗パターンについて、詳しく解説していきます。

配置基準を満たさないシフトを組んでしまう

配置基準を満たさないシフトを組んでしまうことは、重大な失敗です。確認不足や計算ミスによって、特定の時間帯で保育士が不足してしまうためです。

手作業でシフトを作っていると、夕方の遅番の引き継ぎ時間などに、配置基準を下回る見落としが発生しやすくなります。監査で指摘されるリスクがあるだけでなく、子どもの安全を守ることができません。作成後には、必ず複数人で配置基準のチェックをおこないましょう。

特定の職員に負担が集中してしまう

特定の職員に負担が集中するシフトは、避けるべき失敗です。早番や遅番などの負担が大きい勤務を同じ人に割り当てると、疲労が蓄積するためです。特に、仕事ができるリーダー層や、断れない性格のスタッフにしわ寄せがいくケースがよく見られます。

不公平なシフトは職場の人間関係を悪化させ、退職の引き金にもなりかねません。スタッフ全員の勤務回数を、均等にする意識が不可欠です。

新人保育士を一人でシフトに入れてしまう

新人保育士を一人でシフトに入れてしまうのは、危険です。経験が浅いスタッフだけでは、緊急時の適切な対応や保護者対応が難しいためです。早朝や夕方など、子どもの人数が少ない時間帯であっても、急なケガやトラブルは起こり得ます。

必ず経験豊富なベテラン保育士とペアになるように、シフトを調整しましょう。スタッフのスキルバランスを考慮した、人員配置が重要です。

保育園のシフト作成を効率化するコツ

保育園のシフト作成は、いくつかのコツを押さえることで大幅に効率化できます。以下の方法を順番に実践していくと、スムーズにシフトが完成するでしょう。

• 固定勤務者のシフトを先に入れる
• 希望休の収集期限を徹底して守らせる
• 配置基準を満たす人員の人数を先に決める
• シフト作成ツールを活用する

それぞれの具体的な手順について、解説していきます。

固定勤務者のシフトを先に入れる

シフト作成は、固定勤務者の予定を先に入れることから始めましょう。動かせない枠を先に埋めることで、残りの空き枠が明確になるためです。

まずは、時短勤務のスタッフや、曜日固定のパート職員のスケジュールを最初に表に入力してみてください。ベースとなる人員が確定すれば、変動するスタッフの配置を考えるだけになるため、頭の整理がしやすくなるでしょう。

希望休の収集期限を徹底して守ってもらう

希望休の収集期限は、スタッフ全員に徹底して守ってもらいましょう。提出が遅れるスタッフが一人でもいると、シフト作成の作業がストップしてしまうためです。毎月15日など明確な期限を設け、期日を過ぎた希望は原則受け付けないといったようなルールで運用することをおすすめします。

提出状況を一覧で管理し、未提出者には早めに催促をおこなう仕組みづくりも有効です。

配置基準を満たす人員の人数を先に決める

配置基準を満たす人員の人数を、時間帯ごとに先に決めておきましょう。必要な枠を可視化することで、人員不足のミスを確実に防げるためです。

たとえば、午前9時から午後4時は0歳児3人に対し保育士1人という計算をもとに、各時間帯の必要人数をリストアップします。このように算出した枠に対してスタッフの名前を当てはめていく方法をとると、配置基準をクリアしやすくなります。頭の中での計算を減らすことが、正確なシフト作成のコツです。

シフト作成ツールを活用する

シフト作成ツールを活用することは、最大の効率化につながります。システムが自動で配置基準のチェックや、労働時間の計算をおこなってくれるためです。

実際、手作業による計算ミスがなくなり、月8時間かかっていた作成作業が1時間以下に削減されるケースもあります。また、希望休の収集からスタッフへの共有まで、スマートフォンひとつで完結するものも多いです。

効率的なシフト作成をおこないたい方は、ぜひ、以下からはたLuckの資料をダウンロードしてください。

はたLuckでスタッフのシフト管理を効率化した企業事例3選

シフト作成ツールを導入して、業務を大幅に改善した企業の事例を紹介します。以下の事例では、アプリを活用してシフト管理を効率化しています。

• 株式会社バンダイナムコアミューズメント
• 日清プラザ株式会社
• 株式会社曲田商店（とんかつKYK）

それぞれの取り組みについて、詳しく見ていきましょう。

株式会社バンダイナムコアミューズメント

株式会社バンダイナムコアミューズメントは、大規模な人員のシフト管理を効率化しました。多数のスタッフの希望休調整と人員配置に、膨大な時間を割いていたためです。

ツールの導入により、スマートフォンから希望休を直接収集できるようになり、転記作業がなくなりました。店舗間の応援要請もアプリ上でスムーズにおこなえるようになり、人手不足の解消にもつながっています。店長のシフト作成業務が大幅に軽減された、成功事例です。

関連記事：店舗を可視化することで、現場力と働きがい（ES）を向上 | はたLuck

日清プラザ株式会社

日清プラザ株式会社は、テナント従業員の管理業務をアプリで改善しました。

紙や電話を使ったアナログなやり取りが多く、情報共有にタイムラグが発生していたためです。シフト管理機能に加えて、お知らせ機能や連絡ノートを活用することで、施設全体のコミュニケーションが迅速になりました。

従業員一人ひとりに直接情報が届くため、伝達漏れを防ぐことができます。シフト管理と社内コミュニケーションを同時に向上させた、モデル事例です。

テナントスタッフとの距離を縮め「ここで働きたい」と 思ってもらえる商業施設へ｜はたLuck

株式会社曲田商店（とんかつKYK）

株式会社曲田商店は、店舗スタッフのシフト作成の手間を劇的に削減しました。

エクセルと紙を併用したシフト管理をおこなっており、店長の事務作業負担が大きかったためです。アプリを導入したことで、スタッフがスマートフォンから希望シフトを提出し、そのままシステム上でシフトを組める環境が整いました。

自動で労働時間が計算されるため、労務管理の精度も向上しています。店長が本来の店舗運営や接客業務に集中できるようになった、参考事例です。

関連記事：KYKブランドを守り抜くための、攻めの選択 | はたLuck

はたLuckの資料は以下からダウンロードできますので、興味のある方はぜひ参考にしてください。

まとめ

保育園のシフト作成は、配置基準や労働時間など守るべきルールが多く、複雑な業務です。手作業によるシフト作成は時間がかかるだけでなく、配置基準を満たさないなどの失敗を引き起こすリスクがあります。

まずは固定勤務者から先に入力し、人員の枠を事前に計算しておくことで、作成の効率は上がります。さらに劇的な改善を求めるなら、シフト作成ツールの導入が最も確実な方法です。適切なツールを活用してシフト作成の時間を削減し、保育の質を高める時間を増やしましょう。

はたLuckでは、保育園におけるシフト作成や管理の課題に対して、最適な解決策を提供します。保育園運営において解決したい課題がある方はぜひ以下から無料でお問い合わせください。

「生産性が上がらず、離職者も減らない…」そんな悩みを抱えていませんか？生産性を上げたい一方で、離職や人手不足への対応に悩む企業は少なくありません。現場の負担を増やさず成果を出すには、従業員が前向きに働ける環境づくりが欠かせません。

この記事では、従業員満足度（ES）と生産性の間に見られる正の相関を科学的データに基づいて解説し、従業員満足度を構成する要素やESを向上させるための具体的な施策、現場運営を支援するツール「はたLuck」の活用方法について解説します。

この記事を通じて、ESを起点とした「選ばれる企業」への転換方法を理解し、人材の定着と生産性向上を両立させるための具体的な道筋を整理できます。

従業員満足度（ES）と生産性の意外な真実

日本生産性本部によれば、従業員満足度を定量的に把握することは、組織状態を把握する指標の一つとして活用されています。従業員の意識や満足度を定量化し、把握することは、組織を活性化させる上で重要な指標となります。

ここでは、以下の見出しで解説します。

• 労働生産性とESの正の相関を示すデータ
• 「ハラスメント支配」が生産性を下げる現代の背景
  

労働生産性とESの正の相関を示すデータ

日本経営協会総合研究所の分析によると、企業の財務データから算出した「労働生産性」と、従業員意識調査（NEOS）で測定された「従業員満足度」の間には、統計的に有意な正の相関関係があることが示されています。

具体的には、「今の会社は自分にとって魅力的か」という総合的な満足度と労働生産性を分析した結果、相関係数0.469（有意確率p<0.01）という高い値が確認されました。これは、労働生産性が高い企業ほど従業員満足度も高いという関係が、感覚的なものではなく科学的に裏付けられていることを意味します。

生産性の高い企業には、経営方針が職場全体に共有されていることや、OJT（職場内教育）が充実している傾向があります。また、一般社員層において「転職志向が低い」ことや、「遠慮なく意見を言い合える職場環境」が整っており、当事者意識を持って業務に取り組むため、創意工夫が生まれ、結果として時間あたりの付加価値が高まっています。

「ハラスメント支配」が生産性を下げる現代の背景

心理的安全性が低い職場では、意見共有や相談がしづらくなるかもしれません。このような環境では、短期的に成果が出たように見えても、長時間労働や離職リスクを高め、持続的な生産性向上にはつながりにくいと考えられます。

心理的安全性が低い状態が続くと、離職や相談件数の増加、企業イメージの低下といったリスクにつながる可能性があります。

技術が進歩した現代では、人間が根性で必死に働くのではなく、高効率な設備をいかに適切に扱えるかという「論理的・合理的思考」が重要視されています。無理、無駄、ムラを排除し、従業員の意欲を引き出す的確な対策を講じることが、結果として組織の活力を生み、生産性を高める最短ルートとなります。

従業員満足度を形作る要素

日本生産性本部によれば、従業員満足度（ES）とは、以下の項目にどの程度満足しているかを示す指標と言われています。

• 経営方針・企業文化
• 仕事の内容・やりがい
• 人間関係
• マネジメントの質・評価の公平さ
• 報酬・待遇
• 職場環境の快適さ

これらの要素は、満たされないと不満につながる「衛生要因」と、満たされることで意欲を高める「動機付け要因」の二つに大きく分けられます。

経営方針・企業文化

企業の理念やビジョンに共感できることは、従業員の満足度にとって非常に重要です。

自分の価値観と会社の方向性が一致し、仕事が理念の実現に貢献していると実感できると、誇りを持って働くことができます。しかし、経営方針に疑問を感じると、会社への愛着が薄れ、ストレスの原因にもなりかねません。

そのため、優れた企業では、朝礼や社内報などを通じて理念を継続的に伝え、組織全体で共有することを大切にしています。

仕事の内容・やりがい

仕事内容への適性や、やりがいを感じられる環境は、従業員満足度を高める上で欠かせない要素です。

従業員は、自分のスキルが活かせていると実感できたり、仕事を通じて成長できていると感じたり、自分の仕事が会社や社会に貢献していると理解できたりした時に、仕事のやりがいを感じます。

一方で、単調な作業ばかりで成長が感じられない環境では、将来への不安や満足度の低下を招く可能性があります。そのため、人材配置やマネジメントを適切に行い、満足度が高くなるような設計をすることが重要です。

人間関係

職場の良好な人間関係は、離職意向の低下や働きやすさに関係すると考えられます。

上司や同僚と気軽に相談や意見交換ができる風通しの良い職場は、円滑なコミュニケーションを促進し、ストレスを軽減してチームの一体感を強めます。また、互いを尊重して建設的な対話ができる信頼関係を築くことで、新しいアイデアを生み出したり、ミスに迅速に対処したりすることができるようになります。

このように、良い人間関係は心理的な安心感をもたらし、結果として離職率を減らす大切な要素となります。

コミュニケーションを活性化させるなら「はたLuck」がおすすめ

組織のコミュニケーションを強化し、従業員満足度を高めるための有効なツールとして、アプリ「はたLuck」の活用が挙げられます。「はたLuck」には、コミュニケーション機能があり、以下のような機能を活用できます。

• 連絡ノート
• トーク
• 星を贈る
• クーポン
• お知らせ
• ミニボーナス

「はたLuck」は日々の業務連絡を効率化するだけでなく、スタッフ同士や本部・現場間の情報共有をしやすくし、相談や称賛が生まれやすい環境づくりを支援します。物理的に離れた本社と現場のスタッフをアプリでつなぐことで、正確な情報伝達とデータに基づいた状況把握を可能にし、両者の橋渡し役も担います。

このように、企業内の情報共有を円滑にし、従業員の満足度向上に寄与する手段として、「はたLuck」の導入が効果的です。

マネジメントの質・評価の公平さ

上司からの指導や、仕事の成果に対する評価への納得感は、従業員の信頼に大きく影響します。評価基準を明確にし、客観的なデータや公平な視点に基づいて評価することで、従業員は自分の努力が正当に評価されていると感じ、透明性が保たれます。

さらに、定期的な1対1のミーティングやキャリア面談で適切なアドバイスをすることで、従業員の安心感とモチベーションの維持につなげることが可能です。一方、評価が不透明で上司からの指導が一方的な環境では、不満が生じやすく、満足度は低下する傾向にあります。

報酬・待遇

転職が一般的になった現代では、他社と比較する従業員も多いため、公平で透明性の高い報酬制度を整備することが不可欠です。

残業が少なく、テレワークや時短勤務といった多様な働き方が認められている職場では、従業員満足度が高まる傾向があります。仕事量や難易度が適正で、育児や介護と両立しやすい環境であることも、満足度向上に影響します。

従業員が無理なく働き続けられる仕組みを整えることで、長期的な定着と生産性向上を両立させ、従業員満足度を高めることが可能です。

職場環境の快適さ

職場環境では、清潔さはもちろん、照明や空調などの快適さも重要です。

従業員が自由に意見を言える雰囲気があり、その声が組織に反映される文化が根付いていることが理想的と言えます。住宅手当や食事補助、特別休暇、スキルアップ支援など、従業員の生活や成長を支える制度が整っている企業は、安心感と仕事への誇りをもたらします。

こうした環境づくりが、従業員一人ひとりの働きがいを支え、結果として満足度向上につながります。さらに、社内設備や休憩スペースの充実やメンタルヘルスケアのサポートも、働きやすい職場を作る上で欠かせない要素です。

なぜ今、生産性向上のために「従業員満足度」が最優先事項なのか

現代のビジネスにおいて、従業員満足度（ES）の向上は、企業の持続的な成長と生産性向上に直結する重要な経営戦略と位置づけられています。

満足度の高い職場では、従業員が自発的に貢献しようとする意欲が育まれ、業務効率の改善や新しいアイデアの創出、顧客満足度の向上といった好循環が生まれます。逆に、従業員の満足度が低いと、モチベーションが低下し、組織全体のパフォーマンスに深刻な悪影響を及ぼすリスクがあります。

深刻な労働力不足と人材の流動化

企業が従業員満足度を最優先すべき大きな理由の一つは、急速な人口減少による労働力不足です。

日本の生産年齢人口は2020年から2050年にかけて3分の1減少すると予測されており、人材の獲得は一層困難になっています。限られた人材に長く活躍してもらうためには、従業員が「この会社で働き続けたい」と思えるような、満足度の高い職場環境を整備することが不可欠です。

出典：人口減少と少子高齢化｜内閣府

働き方や価値観の多様化への対応

終身雇用や年功序列といった従来の雇用慣行が変化し、人々は給与や待遇だけでなく、仕事のやりがい、良好な人間関係、自己成長の機会、ワークライフバランスといった、仕事に対する総合的な満足度をより重視するようになっています。

このような状況下では、従業員満足度の高い企業は、採用活動において魅力的な「選ばれる企業」となり、優位に立つことが可能です。逆に、従業員満足度が低い企業は、採用活動で苦戦したり、せっかく採用した人材が定着しなかったりするリスクを抱えることになります。

その結果、従業員一人ひとりの多様な価値観を理解し、柔軟に対応できる企業ほど、従業員満足度を高め、人材の定着を促進するという両方の目標を達成できると期待されています。

近年、人的資本経営やサステナビリティに関する情報開示の重要性が増す中で、従業員満足度は、企業の価値を測るための重要な指標として注目を集めています。従業員が満たされている職場環境では、生産性の向上や顧客満足度の向上につながり、結果として離職率の低下が見られる傾向があります。

従業員満足度を高めることで得られるメリット

従業員満足度（ES）の向上は、従業員の幸福感を高めるだけでなく、企業の業績改善や競争力強化に直接つながる戦略的なメリットをもたらします。満足度が高い職場では、従業員の当事者意識が強まり、組織全体の活力が向上することがわかっています。

従業員満足度を高めることで得られるメリットには、以下の3つが挙げられます。

• 労働生産性の向上と業務効率化
• 優秀な人材の定着
• 顧客満足度（CS）の向上とプロフィットチェーン
  
  

労働生産性の向上と業務効率化

従業員満足度が低い企業では、意欲の低下が生産性の低下を招きがちです。

しかし、従業員満足度が高い職場では、業務効率が向上するだけでなく、従業員同士の活発なコミュニケーションを通じて、新しいアイデアや改善策が生まれやすくなります。さらに、従業員の当事者意識が強まることで、ミスやトラブルを早期に発見し、迅速に対処することが可能になります。

このように、従業員満足度を高めることは、働きやすい環境を整備するだけでなく、組織全体の生産性や業績、創造性を向上させるための重要な取り組みと言えるでしょう。

業務の効率化を目指すなら「はたLuck」がおすすめ

従業員満足度を向上させ、業務の効率化を目指すための有効なツールとして、アプリ「はたLuck」の活用が挙げられます。「はたLuck」には、業務効率化機能があり、以下のような機能を活用できます。

• シフト管理
• 学習する
• スマート動画作成
• ワークフロー

「はたLuck」は日々の業務連絡を効率化し、より良いパフォーマンスを発揮できる環境づくりを支援しています。

優秀な人材の定着

現代は深刻な人手不足に直面しており、従業員満足度を高め、人材の流出を防ぐことが企業にとって最優先の課題となっています。

従業員が職場環境や待遇に満足し、長く働きたいと感じる企業では、離職率が低くなる傾向があります。さらに、従業員満足度の向上は、企業業績や対外的なイメージの向上にもつながります。従業員が誇りを持って働くことで、社外からの評価も高まり、採用活動にも良い影響を与えるでしょう。

新規採用や退職者の引き継ぎには多額のコストがかかりますが、従業員満足度を高めて人材が定着すれば、これらのコストを大幅に削減できます。従業員が定着することで、専門知識やスキルが社内に蓄積され、チーム全体の安定感も増します。

顧客満足度（CS）の向上とプロフィットチェーン

従業員満足度の高い企業では、従業員の仕事への意欲が高まり、それが顧客対応の質向上につながります。日々の業務に前向きに取り組む姿勢は、顧客とのコミュニケーションやサービス提供の丁寧さとなって現れ、顧客満足度（CS）の向上に貢献します。

また、従業員が自社の商品やサービスに誇りを持ち、顧客の視点で改善を考えることで、顧客ニーズに沿った商品開発やサービス提供がより実現しやすくなります。このように、従業員満足度と顧客満足度は互いに良い影響を与え合い、企業全体の信頼性やブランドイメージの向上へとつながります。

結果として、顧客の期待に応えられる商品が生まれやすくなったり、顧客対応が改善されたりすることで、顧客満足度はさらに高まり、リピート率の増加や新規顧客の獲得にもつながるでしょう。

従業員満足度向上のための具体的施策

従業員満足度（ES）を向上させるには、給与や福利厚生などの待遇改善に加えて、不満を解消する「衛生要因」と、意欲を高める「動機付け要因」の両面からのアプローチが重要です。具体的には、以下のような施策を自社の実情に合わせて優先順位をつけて実行していくことが求められます。

• 福利厚生の拡充とワークライフバランスの推進
• 職場環境・ITツールの整備
• 公平で納得感のある人事評価制度の構築
• 社内コミュニケーションの活性化
  

福利厚生の拡充とワークライフバランスの推進

まず、労働時間と休暇制度の見直しも検討対象になります。長時間労働を是正し、有給休暇の取得を促進するとともに、リフレッシュ休暇のような特別休暇を設けることで、従業員の心身の健康維持を支援します。

次に、柔軟な勤務形態の導入です。在宅勤務やフレックスタイム制を導入することで、従業員一人ひとりが自身のライフスタイルに合わせて働ける環境を整えます。

さらに、生活支援の拡充も従業員の満足度向上につながります。住宅手当や家賃補助、健康維持のためのジム利用補助など、生活の質を高める福利厚生を整備することが、満足度向上に寄与します。

職場環境・ITツールの整備

従業員がストレスなく効率的に働けるよう、物理的・デジタル両面からの環境整備が不可欠です。従業員の価値観やライフスタイルに合わせた、柔軟な働き方を整備することをおすすめします。

具体的には、部署を問わず自由に席を選べる「フリーアドレス」の導入や、快適なオフィス設備の整備、リモートワークやフレックスタイム制の導入、ノー残業デーの設定、リフレッシュ休暇などの特別休暇の新設、ジム利用補助、住宅手当や家賃補助などが考えられます。

自社の状況や企業フェーズを踏まえ、優先順位をつけ、できることから施策を実施していくことが望ましいでしょう。

公平で納得感のある人事評価制度の構築

個人の努力が会社の業績にどう貢献しているかを明確にすることで、従業員のエンゲージメントを高めることができます。成果を上げた社員を表彰するなど、モチベーションを維持することも重要ですが、目標を達成できなかった社員への配慮も欠かせません。

また、定期的な個別面談を通じてフィードバックを充実させ、会社からの評価と自己評価のずれを埋め、具体的な改善策を共に探る姿勢を示すことが重要です。上からの指示ではなく、共に目標に取り組む姿勢を示すことが大切です。

そのため、自社の評価制度が現在の働き方や価値観に合っているかを見直し、成果だけでなくプロセスや貢献度も含めて、公平に評価できる仕組みを検討することが大切です。

社内コミュニケーションの活性化

良好な人間関係は、職場に心地よさと安心感をもたらし、離職防止につながります。そのためには、チーム内で業務プロセスを定期的に見直し、生産性を自律的に向上させる仕組みの構築が重要です。

仕組み自体の改善だけでなく、無駄な会議や資料作成の有無、承認プロセスの所要時間といった細部まで点検することが大切です。業務の振り返りでは、成果と課題を分析するKPT法や、取り組みを「楽しかったこと」「完了したこと」「学んだこと」に分けるFun/Done/Learnなどの既存フレームワークの活用が有効でしょう。

さらに、上司は定期的な面談で部下との信頼関係を築き、仕事への意欲や希望を把握する必要があります。社内ツールによる情報発信で相互理解を深めたり、部署を問わないコミュニケーションの場や機会を提供したりすることも効果的です。

社内でのコミュニケーションを活性化させるなら「はたLuck」がおすすめ

「はたLuck」アプリは、社内コミュニケーションを促進し、従業員の満足度を高めるのに役立ちます。このアプリには、以下のようなコミュニケーション機能が用意されています。

• 連絡ノート
• トーク
• 星を贈る
• クーポン
• お知らせ
• ミニボーナス

「ミニボーナス」で頑張りを評価したり、オンボーディングプログラムで入社後の定着を支援したりするなど、スタッフ一人ひとりが大切にされていると感じられる仕組みが豊富に用意されており、エンゲージメント向上のための工夫が充実しています。

まとめ

この記事では、従業員満足度と生産性について解説してきました。

現代のビジネスにおいて、従業員満足度（ES）の向上は、生産性向上と関係する重要な経営テーマです。日本経営協会総合研究所の分析でも、従業員満足度と労働生産性には正の相関が見られるとされています。

深刻な労働力不足や価値観の多様化が進む現代では、優秀な人材を定着させるためにES向上が不可欠となっています。ESは、経営方針や人間関係、公正な評価、職場環境といった多角的な要素で構成されています。

これらを改善することで、業務効率化や顧客満足度の向上につながる好循環が生まれます。具体的な施策としては、福利厚生の拡充や評価制度の構築に加え、「はたLuck」のようなITツールを活用してコミュニケーションを活性化させることが、組織の活力を最大化する鍵となります。

「チームの成果が上がらない」「部下が指示待ちで活気がない」といった悩みを抱えていませんか？目先の数字を追うほど職場の空気が重くなり、結果が悪化するという悪循環は、多くのリーダーが直面する深刻な課題です。

この記事では、MITのダニエル・キム氏が提唱した、組織が成果を出し続けるためのフレームワーク「成功循環モデル」について解説します。このモデルは、「関係」「思考」「行動」「結果」という4つの質の連鎖によって組織の状態を捉える理論です。

この記事を読むことで、「関係の質」を起点としてグッドサイクルを始動させる具体的な施策や、エンゲージメントを高めて変化に強いしなやかな組織を育てる方法を体系的に理解できるでしょう。

成功循環モデルとは

「成功循環モデル」は、マサチューセッツ工科大学（MIT）組織学習センターの共同創設者であるダニエル・キム氏が提唱した、組織が成果を出し続けるためのフレームワークです。このモデルでは、組織の成功は個人の能力だけでなく、「関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」という4つの要素が連鎖的に向上することで達成されると考えられています。

「成功循環モデル」の最大の特徴は、組織が陥りやすい「バッドサイクル」と、持続的な成長を可能にする「グッドサイクル」という2つの循環を示している点です。「関係の質」を高めることから始めることの重要性を説いています。

モデルを構成する「4つの質」とは

成功循環モデルは、互いに影響し合う4つの要素で構成されています。

成功循環モデルのグッドサイクル

グッドサイクルとは、「関係の質」を起点として、4つの質が相互に良い影響を与え合う連鎖のことです。

具体的には、メンバー間の信頼が深まりコミュニケーションが活発になることで「関係の質」が向上します。これにより、安心して意見を交換できる環境が生まれ、仕事への面白みが増し、前向きなアイデアや新たな発見が生まれる「思考の質」が向上します。さらに、ポジティブな思考に基づいて一人ひとりが自発的に新しい行動や挑戦に取り組む「行動の質」が向上し、優れた成果が上がる「結果の質」へとつながります。

この「結果の質」の向上は、さらにメンバー間の信頼を深め、「関係の質」を強化します。このサイクルを継続的に回すことで、組織は持続的な成長を実現することが可能です。

成功循環モデルのバッドサイクル

バッドサイクルとは、目先の成果である「結果の質」に固執するあまり、組織が負のスパイラルに陥ってしまう状態のことです。

「結果の質」ばかりを追求していると、数字や目標達成だけにこだわるようになり、メンバーに改善を強要すると、組織内の「関係の質」が低下してしまいます。さらに、「思考の質」も低下し、仕事の面白みを感じられず、受け身な思考になり、自分から考えようとしなくなることで、モチベーションが欠如します。

こうした状況は「行動の質」の低下を招き、自ら提案したり挑戦したりする意欲が減退し、指示待ちや現状維持が常態化します。その結果、さらに「結果の質」が悪化するという、まさに悪循環に陥ってしまうでしょう。たとえ短期的に成果が出ていたとしても、「関係の質」を軽視することは、将来的に組織の崩壊を招くリスクをはらんでいます。

成功循環モデルが注目されている背景

現代の組織運営では、短期的な成果だけを追求しても持続的な成長は難しいという考えが広まっています。成功循環モデルが注目されているのは、以下のような社会的なニーズがあるためです。

• 成果とコンプライアンスの両立
• 組織のウェルビーイングへの関心の高まり
  

成果とコンプライアンスの両立

現代の企業には、法律を守ることに加えて、高い企業倫理と社会規範に沿った事業活動が強く求められています。高い成果を維持しながら法令遵守を徹底するには、組織内に強固な信頼関係を築くことが不可欠です。

例えば、数字目標が「絶対的なノルマ」となり、達成できないことが許されないような圧迫感のある環境が生まれると、担当者は精神的に追い詰められてしまいます。その結果、顧客の利益を無視した強引な営業や、不正な方法で契約を獲得するといったコンプライアンス違反のリスクが高まります。

このように、「結果の質」ばかりを追求し無理な働き方を続けることは、長期的には組織に大きな損害を与えるため、良好な人間関係に基づいた健全な目標達成の方法が重要視されています。

組織のウェルビーイングへの関心の高まり

ウェルビーイングとは、心身ともに満たされ、社会的なつながりも充実している状態を指します。近年、このウェルビーイングと組織の業績との間には強い相関関係があることが、多くの研究で明らかになっています。

例えば、イリノイ大学の研究によると、幸福度の高い従業員は、そうでない従業員と比較して、創造性が3倍、生産性が31％、売上が37％それぞれ高くなる傾向があるという報告があります。

また、ハーバード大学の研究では、人が幸福感や健康を向上させる上で、「良好な人間関係」が極めて重要な要素であると結論づけられています。

従業員一人ひとりが自分らしく、心身ともに健やかに働ける環境であり、互いの人間関係が良好に保たれている職場は、各人が本来持っている能力を最大限に発揮しやすい場となります。このような職場環境は、持続的に成果を上げ続けるための基盤となるため、ウェルビーイングの実現を支援する成功循環モデルが効果的に活用されているのです。

サービス・プロフィット・チェーンとは

成功循環モデルが注目を集めている背景には、従業員の幸福度が生産性や売上向上に直接つながるという認識が広まっていることがあります。組織内でグッドサイクルが生まれると、従業員は心身ともに満たされた状態で業務に取り組めるようになります。この社内のグッドサイクルは、顧客満足度や企業の収益性といった外部への価値提供にも大きく貢献することがわかっています。

では、具体的に従業員の満足はどのようにして企業の利益へと結びつくのでしょうか。この組織内部のグッドサイクルと外部の成果を結びつけるメカニズムを解き明かす理論として、成功循環モデルと併せて理解しておきたいのが「サービス・プロフィット・チェーン」いわゆるSPC理論です。

サービス・プロフィット・チェーンは、ハーバード・ビジネススクールのJ.S.ヘスケット教授らが提唱した経営理論です。このモデルは、従業員の満足度（ES）と顧客の満足度（CS）の連鎖を通じて、企業の業績を高めることを目指します。

この理論の要点は、従業員満足と顧客満足が密接に結びつき、互いを高め合う「好循環」を生み出すことで、最終的に企業の利益と価値を最大化できるという考え方にあります。サービス・プロフィット・チェーンは、以下の7つの段階的な因果関係で構成されています。

1. 社内サービスの質
2. 従業員満足度とロイヤルティ
3. 従業員の生産性
4. サービスの価値
5. 顧客満足
6. 顧客ロイヤルティ
7. 企業の業績向上

現代のサービス業では、技術の進歩により製品そのものでの差別化が難しくなっています。また、SNSの普及により顧客の発信力が強まっているため、サービス・プロフィット・チェーンは、持続可能な成長を実現するための有効な手法として注目されています。

サービス・プロフィット・チェーンについて詳しく知りたい方は、こちらもご覧ください。

関連記事；サービスプロフィットチェーン（SPC）とは？顧客満足度向上のために不可欠なことを解説

成功循環モデルを導入するメリット

成功循環モデルを組織運営に活かすことは、業績を上げるだけでなく、組織の根本的な課題を解決し、持続的な成長の土台を築くことにつながります。目先の「結果」だけでなく、組織の根幹である「関係性」を見直すことで、多くのメリットを期待できます。

成功循環モデルを導入することで得られるメリットは、以下のとおりです。

• 従業員のエンゲージメントが向上する
• 組織の現状を客観的に把握できる
• 変化に強い柔軟な組織を育める
• コミュニケーションが活性化して組織風土を改善できる
  

従業員のエンゲージメントが向上する

従業員のエンゲージメントは、「グッドサイクル」を回す取り組みによって高まります。従業員同士の信頼関係が深まり、自分の意見が尊重される環境では、仕事へのやりがいや組織への貢献意欲が自然と向上します。

「関係の質」から始まり、「思考の質」「行動の質」を経て「結果の質」へとつながるこの好循環は、従業員一人ひとりに、チームや組織がより高い成果を目指せる場所であると実感させます。また、現在の組織に所属していることが自己成長につながっていると感じられれば、組織を離れたいと考える従業員は減り、離職の抑制にもつながります。

このように、従業員が自分らしく、いきいきと働ける職場環境が整うことで、エンゲージメントは着実に向上していくでしょう。

こうした従業員のエンゲージメントを向上を目指すツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」のHR機能を使うことで、従業員のエンゲージメント向上を目指せるようになるでしょう。

組織の現状を客観的に把握できる

成功循環モデルのフレームワークを活用することで、組織の現状を客観的に分析することが可能です。「関係性」「思考様式」「行動」「成果」の4つの質的側面から課題を整理することで、問題の根本原因を特定しやすくなります。また、どの側面に課題があるのかが明確になれば、具体的な対策の検討がスムーズに進みます。

さらに、これらの分析結果を組織内で共有することで、目指すべき組織像に対する各メンバーの意識や行動指針を明確にすることが可能です。組織のあるべき姿を実現するためには、トップダウンでの指示だけでなく、現場レベルでの望ましい思考や行動の定着を促進する基盤となります。客観的かつ定量的に測定可能なサーベイも活用でき、組織の現状把握を効果的に支援します。

変化に強い柔軟な組織を育める

グッドサイクルが生まれている組織では、従業員が自ら考え、主体的に行動することが自然な習慣となっています。このような組織は、予測が難しい市場の変化や新たな課題に直面した際に、組織全体で柔軟に対応する力を大きく高めます。

トップダウンの指示を待つのではなく、現場の担当者が自律的に判断し、協力し合うことで、変化に素早く的確に対応できる強い組織を育むことが可能です。従業員間の信頼関係に基づいた「関係の質」が高まることで、一人ひとりが失敗を恐れずに意見を述べたり、行動したりしやすい、心理的に安心できる環境が生まれます。

現代はVUCAの時代と呼ばれ、将来の予測がますます困難になっています。このような未知の状況や急激な変化に直面したときこそ、個々の従業員が主体的に考え、行動できる組織が持続的に成長し、変化に強くしなやかな組織へと発展していきます。

コミュニケーションが活性化して組織風土を改善できる

成功循環モデルでは、導入段階で「関係性の質」を重視することで、社内のコミュニケーションが自然に活性化されます。

従業員同士の対話が増え、互いへの理解が深まることで、組織全体に風通しの良い環境が生まれます。これにより、部署間の壁が低くなり、建設的な意見交換が活発になるなど、組織の雰囲気がポジティブに変化していくことが期待できるでしょう。

質の高いコミュニケーションが成果に結びつくことを実感できると、メンバーはお互いの理解と尊重に一層努めるようになり、良い循環が生まれます。また、成果が悪かったからといって、上司から叱責されたり、排除されたりする心配がなくなるため、部下が追い詰められて成果を出しにくくなるリスクも軽減されます。

このように、コミュニケーションの活性化は信頼関係を強化し、さらにコミュニケーションの質を高める好循環を生み出します。これは組織にとって非常に大きなメリットと言えるでしょう。

社内コミュニケーションの活発化を図るツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」のコミュニケーション機能を使うことで、社内コミュニケーションの活発化が可能になります。

組織をグッドサイクルに導く施策

成功循環モデルでグッドサイクルを始めるには、まず「関係の質」を向上させることが重要です。この関係の質を支える土台となるのが、チーム内で自分の意見や失敗を安心して話せる「心理的安全性」です。心理的安全性を高める具体的な施策を導入することで、従業員同士の相互理解と信頼関係が深まり、組織は健全な成長の循環に入ることができます。

組織をグッドサイクルに導く施策には、以下のようなものがあります。

• ピアボーナスを導入する
• 1on1を実施する
• 会議の発言ルールを決める
  

ピアボーナスを導入する

ピアボーナスとは、従業員同士が仕事の成果や貢献に対して、少額の報酬やギフトを贈り合う制度のことです。この制度を導入すると、普段はあまり目立たない「縁の下の力持ち」のような業務にも光が当たるようになります。

従業員全員がお互いを認め合い、感謝や承認の気持ちを伝え合う文化が職場に広がることで、心理的な安心感が高まり、主体的な発言や行動が生まれやすい環境が整います。

1on1を実施する

上司と部下が定期的に行う1on1ミーティングは、コミュニケーションを活発にし、厚い信頼関係を築く上で非常に効果的です。このミーティングを成功させるには、上司が部下の決断を尊重し、真摯に耳を傾ける姿勢が大切です。

部下が「自分の意見を否定されずに聞いてもらえる」と感じることで、上司に本音を話しやすい、風通しの良い組織へと変化し、心理的安全性が向上するでしょう。

会議の発言ルールを決める

会議での発言を促し、それが受け入れられる経験を増やすために、明確な「発言ルール」を定めることも効果的です。

例えば、「会議では必ず全員が一度は発言する」「他人の意見を否定せず、前向きな助言をする」といったルールを設けると良いでしょう。発言することが当たり前になり、自分の意見が周囲に受け入れられる経験が増えることで、メンバーは安心して発言できるようになり、組織の心理的安全性が高まります。

社内で安心してコミュニケーションを取れる環境を作るツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」が提供するコミュニケーション機能を活用することで、組織内の円滑な情報共有と連携の促進が期待できます。

まとめ

この記事では、従業員満足度のグッドサイクルについて解説してきました。

成功循環モデルは、「関係・思考・行動・結果」という4つの質の連鎖によって、組織が成果を出し続けるためのフレームワークです。目先の成果だけを追求すると、組織は「バッドサイクル」に陥ってしまいます。そのため、成功の鍵は、起点となる「関係の質」を向上させ、心理的安全性を確保することにあります。

良好な関係性は、前向きな思考と自発的な行動を促し、持続的な成長を実現する「グッドサイクル」を生み出します。さらに、従業員満足が顧客満足と利益につながるという考え方も重要です。1on1やピアボーナスといった施策を通してこのモデルを導入することで、エンゲージメントの向上や、変化に強い柔軟な組織づくりが可能になります。

「優秀な人材がすぐに辞めてしまう」「採用コストがかさむのに組織が安定しない」といった悩みを抱えていませんか？深刻な人手不足が続くなか、従業員の離職は金銭的な損失だけでなく、現場の士気にも関わるため、非常に頭の痛い問題です。

この記事では、定着率の正しい計算方法や業界別の平均値、定着率が高い企業に共通する特徴を詳しく解説します。この記事を読めば、自社の課題を明確にし、定着率を劇的に向上させて強い組織を作るための実践的なヒントが得られるでしょう。

定着率とは

定着率とは、企業に入社した従業員が一定期間後にどれだけ自社に残り、働き続けているかを示す割合のことです。定着率は簡単に計算でき、人材面での組織の健康状態を見極められるため、多くの企業で活用されています。

定着率の数値が高い企業は、従業員が安心して長く働ける環境が整っており、組織体制が安定していると判断されます。一方、定着率が低い場合は、多くの従業員が退職していることを示しており、組織運営や労働環境に何らかの問題がある可能性が高いと考えられます。

近年、少子高齢化による生産年齢人口の減少に伴い採用競争が激化しているため、優秀な人材を維持・確保するための指標として、定着率の重要性はますます高まっています。

定着率の正しい計算方法

従業員の定着率を計算するには、主に2つの方法があります。

1つ目は、以下の計算式です。

• 定着率（%） = 現在の在籍従業員数 ÷ 入社時の従業員数 × 100

ただし、この方法では、計測期間中に中途で入社した従業員も含まれてしまうため、より正確な数値を算出したい場合は、次の計算式を用います。

• 定着率（%）=（○年前の入社人数 – ○年間の離職人数）÷ ○年前の入社人数 × 100

例えば、5年前に100人が入社し、そのうち30人が5年間で離職した場合、定着率は「（100－30）÷ 100 × 100 ＝ 70％」となります。このように、どの期間を対象として計算するかによって、定着率の数値は変わるので、注意が必要です。

定着率を計算すべきタイミング

定着率を正確に知るには、算出するタイミングを明確にすることが重要です。定着率は、一般的に年度初めの4月から翌年3月までの年単位で計算されることが多いです。

しかし、目的や対象によっては、早期離職の把握のために新卒や中途社員の定着を入社3ヶ月、6ヶ月、1年といった節目で測定したり、新卒採用者の定着率を測るために3年後の数値を用いることもあります。さらに、従業員の入れ替わりが激しい業界や業種では、1年よりも短い期間で算出することもあります。

定着率は一度きりではなく、複数のタイミングで定期的に測定することが重要です。そうすることで、組織としての課題や改善点を知ることができます。定着率の数値によって対策をする場合には、同業他社の定着率や同業界の平均値を考慮するのがおすすめです。

定着率と離職率の違い

定着率と離職率は、企業に残る従業員と去る従業員という、表裏一体の関係にある指標です。一定期間内に企業に籍を置く従業員の割合が定着率、同じ期間内に企業を辞める従業員の割合が離職率で、この2つを合計すると常に100％になります。例えば、定着率が80％であれば、離職率は20％と自動的にわかります。

離職率が組織の課題を映し出すのに対し、定着率は従業員の企業への愛着やエンゲージメントを示す重要な指標です。優秀な人材を企業に留めるためには、業務効率化だけでなく、従業員のメンタルヘルスケアやエンゲージメント向上への取り組みが不可欠となります。

こうした課題解決を支援するツールとして「はたLuck」がおすすめです。「はたLuck」は、コミュニケーション機能やオンボーディングプログラム、エンゲージメントプログラムといった多彩な機能で、組織のパフォーマンスを最大化し、人材定着を促進します。

「はたLuck」のコミュニケーション機能やエンゲージメントプログラムなどの機能などを活用して、定着率を上げられるようにしましょう。

定着率の平均値

従業員の定着率は、業界や職種、雇用形態によって大きく異なります。自社の状況を正確に把握して適切な対策を講じるためには、全国平均だけでなく、自社が属する業界や比較対象となるカテゴリーの数値を参考にすることが重要です。

• 日本国内全体の平均値
• 新卒採用者の平均値
• 就業形態別の平均値
• 業界別の平均値
  

日本国内全体の平均値

厚生労働省の「令和4年雇用動向調査結果の概況」によると、日本全体の定着率は85.0％でした。また、「令和5年雇用動向調査結果の概況」でも全体の離職率は15.4％で定着率は84.6％と、およそ85％前後で安定していると言えます。男女別では、男性の定着率が約86.7％なのに対し、女性は83.1％でした。

ただし、この数値はパートタイム労働者も含めた数値なので、正社員のみの数値と比べて低い数値になっていることに注意が必要です。

新卒採用者の平均値

新卒で入社した社員の定着率は、労働者全体の平均と比べて低い傾向があります。新卒者の定着率は一般的に「入社3年後」の時点で測られますが、最新の調査結果は以下の通りです。

• 大学卒業者：67.7％
• 高校卒業者：63.0％

このように、新卒者の定着率は70％を下回ることが多く、全労働者の平均より約20％ほど低くなっています。転職が一般的になったり、キャリア選択の多様化が進んだりしている背景がありますが、入社3年以内の離職率が3割を超える傾向は、1990年代後半から長期的に続いているのが、現状です。

新卒者の定着率向上は、もっとも影響が大きいセグメントだと考えられるので、企業の人事戦略にとって、重要な課題となります。

出典：新規学卒就職者の離職状況(令和２年３月卒業者)を公表します

就業形態別の平均値

就業形態によって、従業員の定着率には明確な差があります。正規雇用者の定着率は高い一方、非正規雇用者の場合は低い傾向が顕著です。具体的に見ると、正規雇用者の定着率は87.9％ですが、非正規雇用者の定着率は76.2％です。

長期雇用を前提とする正規雇用者では10人中9人が定着するのが一般的ですが、非正規雇用者との間には10％以上の開きがあります。

出典：－令和５年雇用動向調査結果の概況－

業界別の平均値

業界によって、仕事内容や労働条件の違いから定着率には大きな差が見られます。定着率が高い業界は以下の通りです。

• 鉱業・採石業・砂利採取業：90.8％
• 金融業・保険業：89.5％
• 複合サービス事業：92.2％

一方、定着率が低い業界は次のとおりです。

• 宿泊業・飲食サービス業：73.4％
• サービス業（他に分類されないもの）：76.9％
• 生活関連サービス業・娯楽業：71.9％

特に宿泊業・飲食サービス業は、全産業の中で最も定着率が低いです。これは、他業界と比べて非正規雇用の割合が高いことや労働時間・賃金などの労働条件の違いが、主な要因と考えられます。

出典：－令和５年雇用動向調査結果の概況－

定着率を上げるメリット

従業員の定着率向上は、離職防止にとどまらず、企業の持続的な成長や業績向上に直結する多くのメリットをもたらします。従業員が満足して働ける環境を整えることで、組織全体に好循環が生まれます。

• 採用・教育コストの削減
• 組織の生産性が向上する
• 採用力が向上する
• 従業員のモチベーションやエンゲージメントが向上する
• ブランドイメージが良くなる

採用・教育コストの削減

従業員が離職すると、後任者を探すために求人広告費や人材紹介会社への手数料、面接担当者の人件費といった採用コストが多額に発生します。さらに、採用後も一人前の戦力になるまでの研修やOJTにかかる教育コストも必要です。

「就職白書2020」によれば、2019年度の新卒採用における1人あたりの平均コストは、93.6万円という結果でした。

高い定着率を維持できれば、これらの「目に見えないコスト」を大幅に削減することが可能です。その結果、その資金を事業成長や従業員の待遇改善に有効活用できるようになります。

組織の生産性が向上する

長年勤めている従業員は、業務に関する深い知識や経験、スキルを蓄積しており、安定して高いパフォーマンスを発揮できます。一方、離職率が高い職場では、教育に多くの時間がかかり、組織全体の熟練度が上がりにくくなります。

従業員の定着率が高まると、チーム内の連携やコミュニケーションが円滑になり、スピード感があり、高いパフォーマンスを発揮し続けられる組織運営が可能です。また、製品やサービスの品質向上も目指せ、業績の向上も実現できます。他にも新しいプロジェクトを始動したり、職場環境の改善を目指したりする取り組みもできるようになるでしょう。

採用力が向上する

従業員定着率の高さは、「働きやすさ」を客観的に示す指標となり、求職者への強力なアピールポイントです。企業の安定性や従業員の満足度の高さが伝わることで、優秀な人材が集まりやすくなります。

また、従業員の定着率が高いと、自社に満足している従業員からの紹介である「リファラル採用」も成功しやすくなり、信頼できる人材を効率的に獲得できる好循環が生まれます。これにより、より優秀な人材を確保しやすくなるでしょう。

従業員のモチベーションやエンゲージメントが向上する

従業員の定着率向上は、モチベーションとエンゲージメントを高め、業務遂行能力の向上に直結します。

仕事にやりがいを感じ、会社への貢献を実感することで、従業員の意欲は刺激されます。特に、長期にわたり活躍できる職場では、自身のキャリアパスを具体的に描きやすくなり、将来への希望となって日々の仕事への意欲を維持する大きな力となります。一方で、離職率が高いと、社員は将来への不安を感じ、チーム全体の士気を低下させてしまうかもしれません。

定着率に課題を抱える企業でも、公平な評価システムや昇進機会、明確なキャリアロードマップの提供といった改善努力を続けることで、社員のモチベーションを徐々に高めることが可能です。こうした環境が整備されることで、個々の従業員の会社への関与は深まり、組織全体の活性化につながるでしょう。

「はたLuck」は、従業員エンゲージメントを高め、定着を促進する有効なツールです。スタッフ同士で感謝や応援を伝え合える「星を贈る」機能やチャット形式の「トーク」機能を通じて、互いの人間関係を深め、心理的な支えを提供します。また、一人ひとりに合ったサポートにより個々の可能性を引き出し、組織全体の力を高めることが期待できます。

ブランドイメージが良くなる

従業員の定着率が上がると、企業のブランドイメージは大きく向上します。これは、社内が安定するだけでなく、外部からの評価にも良い影響を与えるからです。

従業員が長く働き続けられるということは、「働きがいのある会社」であると考えられていると言えます。このような会社にできれば、既存の取引先との関係はより強固になり、新しい企業との取引の機会も増えるでしょう。

また、定着率の高さは、メディアの注目を集めるチャンスでもあります。定着率の高い企業として取り上げられることで、企業の知名度は格段に上がり、社会的な認知度も高まります。そうすることで、企業のブランド価値をさらに高め、より魅力的な企業として認識されることにつながります。

定着率が高い企業に共通する特徴

定着率の高い企業は、従業員が安心して長く働ける環境が整っており、組織が安定していると判断されます。こうした企業には、以下のような特徴があります。

• 適正な評価・報酬制度がある
• 企業のビジョンや価値観が浸透している
• 組織の風通しが良い
• ワーク・ライフ・バランスに配慮している
• 従業員の声を反映する仕組みがある
• 企業のビジョンや価値観が浸透している
• 同業他社と比べて報酬が高い
• ダイバーシティ＆インクルージョンを実現している

適正な評価・報酬制度がある

企業が持続的に成長するためには、従業員の定着とモチベーションの維持が欠かせません。この2つを支える基盤となるのが、「公正な評価と報酬制度」の整備です。

公平で透明性の高い評価システムと給与体系を整えている企業では、従業員は自分の貢献が正当に認められていると感じるため、定着率が高まる傾向にあります。逆に、評価プロセスが不明瞭だったり、努力が正当に評価されない職場では、従業員のやる気が低下し、退職につながりやすくなります。

明確な評価基準があり、業績や貢献度に応じて昇給・昇格が決まる企業であれば、従業員は安心して長期的に働くことが可能です。基本給や賞与が市場水準に見合っていれば、他社への転職を考える動機も生まれにくくなります。

さらに、自分の仕事が適切に評価されているという実感は、従業員のモチベーションを大きく向上させ、組織への帰属意識を育むことにもつながります。上司の個人的な判断だけでなく、客観的な数値目標や業務内容に合わせた評価制度を導入している企業では、評価への納得感が高まり、従業員一人ひとりのエンゲージメント向上につながるでしょう。

企業のビジョンや価値観が浸透している

企業のビジョンや価値観が従業員にしっかり伝わり、共有されていると、定着率が高まる傾向があります。経営陣が会社の目指す方向性を明確に示し、それが従業員の共感を得られれば、従業員は「この会社の成長に貢献したい」と感じ、仕事への意欲や会社への貢献意欲が高まります。

特に、社会貢献や持続可能性といった理念を重視する企業には、その理念に共感する人が集まりやすくなります。その結果、従業員は長期的に会社に貢献し、定着する傾向が強まるでしょう。

逆に、会社の進むべき方向性が曖昧であったり、掲げている理念と実際の企業活動にずれがあったりすると、従業員は会社への信頼を失い、離職のリスクが高まります。従業員が安心して働き、自己成長を実感できる組織を作るためには、企業が持つビジョンや価値観を明確に伝え、日々の業務や組織文化に反映させることが重要です。

店舗や施設の運営では、企業のビジョンや理念を全従業員に浸透させることが重要です。そのための有効な手段として、「はたLuck」があります。

「はたLuck」の「お知らせ」機能を使えば、本部からの重要なメッセージをスタッフ一人ひとりに直接届けられ、実行力が向上します。また、特許出願中の「エンゲージメントプログラム」は、組織の現状をデータで把握し、戦略的な組織づくりを支援することが可能です。

組織の風通しが良い

社員が定着しやすい企業に共通するのは、「組織の風通しの良さ」です。これは、社員一人ひとりが自由に意見を言え、組織内のコミュニケーションが活発な状態を指します。具体的には、意見や提案が尊重される環境、部署間の連携がスムーズで情報共有がなされていること、オープンで協力的な社風が挙げられます。

このような風通しの良い環境は、社員のやる気を高め、組織全体の活性化に欠かせません。逆に、部署ごとの壁が高く、意見が通りにくい職場では、社員が孤立しやすく、不満が溜まって離職率が高まる原因になり得ます。

「はたLuck」は、社内のコミュニケーションを活発にするためのツールです。チャット機能を使えば、公式な連絡を迅速に行えます。また、連絡ノート機能で情報発信を一元化すれば、業務の引き継ぎもスムーズになります。さらに、「星を贈る」機能で互いに感謝や応援を伝え合うことで、チームワークを育むことが可能です。

ワーク・ライフ・バランスに配慮している

近年、仕事と私生活の調和を重視する従業員が増えています。こうしたニーズに応えるため、従業員の定着率が高い企業では、フレックスタイム制やリモートワークといった柔軟な働き方を支援する環境を整備しています。さらに、有給休暇の取得を奨励し、休暇を取りやすい雰囲気を作ることで、社員の満足度を高め、長期的な就労意欲を育んでいます。

また、従業員が心身ともに健康で働けるよう、残業時間の適正化やメンタルヘルスケアの体制を整えている企業も多く見られます。こうした配慮は、人生のさまざまなライフステージの変化にも対応しやすく、優秀な人材の離職を防ぐことにもつながります。

一方、ワーク・ライフ・バランスに配慮しない企業では、結婚や出産といったライフイベントへの対応が難しく、優秀な人材が流出しやすい傾向があります。長時間労働や過度なプレッシャーがかかる職場環境は、長期的な勤務を困難にし、結果として定着率の低下を招くため、注意が必要です。

従業員の声を反映する仕組みがある

従業員の意見を積極的に取り入れる企業は、定着率が高くなる傾向があります。定期的にエンゲージメントサーベイを実施し、従業員満足度や職場環境の課題を把握して改善を図ることで、従業員の不満が蓄積しづらくなり、離職防止につながります。

企業のビジョンや価値観が浸透している

企業のビジョンや価値観が社員に深く浸透している組織は、離職率が低い傾向があります。経営陣が明確な方向性を示し、それが社員の共感を得られるものであれば、「自分も会社の成長に貢献したい」という意識が育まれます。特に、社会貢献や持続可能性を重視する企業では、その理念に共感する社員が集まりやすく、結果として定着率の向上につながるでしょう。

一方、会社の進むべき道が不透明であったり、掲げる理念と実態がかけ離れていたりすると、社員は会社への信頼を失い、離職のリスクが高まります。また、明確な企業文化を築けていない企業では、事業の目的や価値観が曖昧になり、業務の効率性や推進力が低下し、社員の定着にも悪影響を及ぼす可能性があります。

同業他社と比べて報酬が高い

同業他社よりも高い報酬を提示している企業は、従業員の定着率が高い傾向にあります。なぜなら、転職は同じ業界内で行われることが多く、自社の給与が他社より優れていれば、従業員が転職を考える動機が少なくなるからです。

「マイナビ転職動向調査2021年版」によると、転職希望理由の上位には「給与が低かった」という項目があり、給与水準が従業員の満足度に大きく影響していることがわかります。

報酬が高い企業は、一般的に経営状況も良好である可能性が高く、昇給やキャリアアップへの期待も抱きやすいでしょう。逆に、他社より給与が低いと、仕事への満足感を得にくくなり、転職を意識しやすくなる傾向があります。

ダイバーシティ＆インクルージョンを実現している

社員一人ひとりが持つ多様な価値観や経験、スキルは、組織の成長にとってかけがえのない財産です。互いの個性を尊重し、それを活かすことで、組織全体の活力を高め、新しいアイデアを生み出すことを目指します。

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進する企業では、社員一人ひとりの特性に合わせた柔軟な働き方や業務内容を提供できるよう工夫しています。このような環境は、社員が自身の強みを活かせるため、結果として職場への定着率向上につながります。さらに、多様な方々が快適に働ける環境は、心理的な安心感をもたらし、誰もが自由に意見を交換し、貢献できる風土を育みます。

一方、個々の特性を考慮せず、トップダウンで意思決定を行う組織では、従業員の持つユニークな能力を活かしきれず、定着率が低下する傾向があります。

定着率を劇的に向上させるための具体的な施策

従業員の定着率を向上させるには、働きやすい環境を提供するだけでは不十分です。従業員が「この会社で長く働きたい」と思えるような、多角的な施策が求められます。自社の現状を正しく把握し、課題の優先順位を明確にした上で、具体的な改善策を実行することが重要です。

• 自社の離職理由の分析
• キャリア形成サポートの実施
• 評価制度の見直し・導入
• 福利厚生制度の充実
• 採用ミスマッチの改善
• 従業員満足度調査の実施
• 社内コミュニケーションの促進
• 人材配置の最適化

自社の離職理由の分析

従業員の定着率を高めるには、まず退職理由を正確に把握することが重要です。退職者への面談やアンケート調査などを通じて離職理由を収集し、分析しましょう。

面談は、退職手続きが完了した後に行うのが望ましいです。また、退職者が本音を話しやすいよう、リラックスした雰囲気作りを心がけましょう。

収集した離職理由のデータを分析することで、会社として改善すべき点が明確になります。この分析結果に基づき、具体的な対策を計画・実行していくことが、従業員の定着率向上につながります。

キャリア形成サポートの実施

従業員一人ひとりが主体的にキャリアを築くためには、企業からの多様で戦略的なサポートが欠かせません。

まず、定期的なキャリア面談は、従業員が自身のキャリアプランを具体的に描くための貴重な機会です。上司と部下がキャリアの目標や課題について率直に話し合うことで、従業員の成長を支援し、会社への貢献意欲を高めることができます。

次に、従業員のスキルアップやキャリアアップを支援する研修制度の充実も重要です。OJTやOFF-JT、eラーニング、メンター制度など、自社の状況や従業員のニーズに合った育成方法を効果的に組み合わせることが求められます。これらの制度の選定や運用を誤ると、リソースや時間の無駄になるだけでなく、従業員のやる気を低下させる可能性もあるため、慎重な検討が必要です。

さらに、社内公募制度を導入することは、従業員に新たな挑戦の機会を提供し、意欲向上につながります。これにより、従業員は自分の能力を最大限に発揮できる部署や職務に就くことができ、組織全体の活性化にも貢献します。

人材育成においては、育成担当者のスキルも大切です。新入社員だけでなく、中堅社員や管理職層に対しても、それぞれの階層に合わせた育成プログラムを提供することで、組織全体の能力向上を目指すようにしましょう。

これらのキャリア形成サポートを成功させるためには、人材育成に関する公正な評価システムの構築も不可欠です。キャリアパス制度や社内FA制度の整備、キャリア面談の定期的な実施などを通じて、従業員が安心して、かつ意欲的にキャリアを追求できる環境を整えることが、企業の持続的な発展につながるでしょう。

評価制度の見直し・導入

従業員のモチベーションを高めるには、公平でわかりやすい評価制度が欠かせません。評価基準を明確にし、日々の行動や具体的な成果に基づいて評価することで、従業員は自身の貢献を正しく理解し、仕事への納得感を深められます。評価結果は、個別に丁寧に伝え、面談で疑問や不安を解消することが、制度への信頼を高める上で重要です。

評価項目は、各部署の状況や仕事内容に合わせて調整し、自社の理念や行動指針を反映させるようにしましょう。部署や職種ごとの重要度に応じた項目設定や配分の工夫は、従業員が業務で意識すべき点を的確に把握する助けとなります。一般的には、業績や能力、勤務態度や意欲を評価する項目が中心となります。

制度運用に十分なリソースがない場合は、人事評価に関する研修やeラーニングの活用も有効な選択肢です。また、他者からの評価不足には「360度評価」、成果に見合う報酬不足には「インセンティブ制度」の導入を検討することで、従業員一人ひとりのエンゲージメントをさらに高めることが期待できます。

福利厚生制度の充実

企業が従業員の満足度と定着率を高めるためには、魅力的な福利厚生制度の整備が不可欠です。現代の多様なライフスタイルに対応するフレックスタイム制やリモートワークといった柔軟な働き方は、仕事と私生活の調和を促進し、従業員の心身の健康維持と生産性向上に貢献します。

特に、共働き世帯が増加するなかで、育児や介護との両立を支援する制度の充実が重要視されています。育児・介護休業制度や短時間勤務制度などは、従業員が安心して働き続けられる環境を提供します。

さらに、休暇制度の拡充や健康診断、メンタルヘルス相談といった健康管理サポートは、従業員の心身の健康維持に欠かせません。また、資格取得支援や通信教育の補助といった自己啓発支援制度は、従業員のスキルアップとキャリア形成を後押しし、組織全体の成長にもつながります。

優秀な人材を獲得し、定着させるためには、個々の業績や貢献度を正当に評価し、それに見合った公平な報酬体系が求められます。給与の引き上げやインセンティブの導入も有効ですが、成果と報酬のバランスを適切に保つことで、従業員のモチベーションを高め、組織への帰属意識を深めることが可能です。

これらの包括的な福利厚生制度を構築・強化することで、従業員が安心して長期的に活躍できる環境を整え、組織としての競争力を高めることができます。

採用ミスマッチの改善

採用におけるミスマッチは、企業と求職者の双方にとって機会損失となります。この課題を解消し、より良い人材採用につなげるためには、募集要項の具体化が不可欠です。仕事内容や必要なスキル、企業文化などを詳細に記述することで、応募者は入社前に企業のイメージを正確に掴むことができ、入社後の認識のずれを減らすことができます。

また、面接は候補者を見極める場であると同時に、候補者が企業を理解し、疑問を解消する貴重な機会です。そのため、活発な対話を通して、お互いの理解を深めることが大切です。適性検査の活用もミスマッチ防止に役立ちます。候補者の能力や性格、価値観などを客観的に把握することで、求める人物像との適合性をより正確に見極めることが可能になります。

さらに、リファレンスチェックは、過去の職場での行動や実績を関係者から聞くことで、その人物が企業文化や職務内容にどれだけ適合するかを効率的に評価し、採用判断の精度を高めることができます。

これらの施策を組み合わせることで、採用ミスマッチを効果的に減らし、企業と人材双方にとって実りある採用を実現していきましょう。

従業員満足度調査の実施

従業員満足度調査は、職場環境や労働条件、人間関係といった、従業員が日々の業務で感じている満足度を把握するための重要な指標です。この調査を定期的に行うことで、個々の意見や要望を正確に把握し、組織の成長に不可欠な洞察を得ることができます。

従業員が何に満足し、何に不満を感じているかを理解することは、より良い職場環境を築くための第一歩です。アンケートや個別面談などを通じて、職場の改善すべき点が具体的に明らかになります。調査結果は、現状を把握するだけでなく、改善策を検討する上での貴重なデータとなります。この結果に基づき、組織として取り組むべき課題を明確にし、効果的な施策へとつなげていくことが重要です。

従業員満足度と似た概念に「従業員エンゲージメント」があります。エンゲージメントは、従業員が組織にどれだけ貢献したいか、愛着があるかなどを測る指標で、特に従業員の定着率に大きく影響すると考えられています。エンゲージメントを調査する際には、eNPS℠の活用が効果的です。

適切な社内アンケートの設計や実施には専門知識が必要な場合があるため、専用ツールや専門家のサポートを受けることも、より精度の高い調査結果を得るための有効な手段となります。

社内コミュニケーションの促進

社内コミュニケーションの活性化は、従業員間の信頼醸成と定着率向上に不可欠です。チャットツールや社内SNSの導入は、従業員が気軽に意見交換できる環境を提供し、円滑な情報共有を促進します。

さらに、部署を越えた交流イベントやリラックスできる休憩スペース、フリーアドレス席の設置は、従業員同士の自然な会話を促し、オープンで協力的な社風を育みます。

特に店舗や施設においては、「はたLuck」のようなツールが業務コミュニケーションを劇的に向上させます。「トーク」機能による迅速な情報共有や感謝を伝え合う「星を贈る」機能は、チームワークとエンゲージメントを深めます。また、「連絡ノート」や「お知らせ」機能による情報のデジタル化と確実な伝達は、組織全体の実行力を高めるでしょう。

人材配置の最適化

組織全体のパフォーマンス向上とチームを活性化するためには、人材配置の最適化が欠かせません。一人ひとりの個性や能力に合った配置を行うことで、そのスキルを最大限に活かし、仕事への意欲や組織への貢献度を高め、定着率の向上にもつながります。

日々の業務での配置はもちろん、人事異動や組織再編、役職変更、新卒採用といったタイミングで計画的に行うことが効果的です。配置転換をスムーズに進めるには、事前に課題の特定や目標設定、現状の正確な把握と分析といった準備を慎重に行うことが大切です。

また、従業員自身の意向を丁寧に聞くことも重要です。希望がすべて叶うわけではありませんが、一方的な決定ではなく、本人の希望や将来のキャリアを考慮した配置は、仕事への納得感を高めます。これにより、従業員は自身の成長を実感し、組織への貢献意欲をさらに高めることができるでしょう。

まとめ

この記事では、従業員満足度の定着率について解説してきました。

定着率とは、入社した従業員が一定期間後に自社に残り続けている割合を示す、組織の健全性を測る重要な指標です。少子高齢化による採用競争の激化もあり、その重要性はますます高まっています。定着率の向上は、採用・教育コストの削減や組織の生産性向上、ブランドイメージの改善など、企業に大きなメリットをもたらします。

高い定着率を維持する企業には、適切な評価・報酬制度や企業ビジョンの浸透、円滑なコミュニケーション、ワーク・ライフ・バランスへの配慮といった共通点が見られます。具体的な改善策としては、離職理由を正確に分析した上で、キャリア形成支援や福利厚生の充実、採用ミスマッチの防止、適材適所な人材配置などを多角的に実行することが不可欠です。

さらに、現場のコミュニケーション活性化やエンゲージメント向上をデジタル技術で支援するツールとして、「はたLuck」の活用も非常に有効です。

「従業員満足度を上げなければ」と感じているものの、具体的にどのようなメリットがあるのか、経営層にどう説明すればよいかわからない。そんな悩みを抱えている経営者の方や人事担当者の方は多いのではないでしょうか。

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）の向上は、単に社員の待遇を良くすることが目的ではありません。実際は離職率の低下や生産性の向上、さらには業績・利益の改善など、経営課題を解決するための重要な「投資」です。

本記事では、従業員満足度を改善する本当の目的とメリットを明確にした上で、実際の成功事例や改善を実行するためのポイントを解説します。この記事を読むことで、経営層へ提案するために必要な準備や、改善施策を実際に推進するためのコツを知ることができるでしょう。ぜひご活用ください。

従業員満足度(ES)とは？

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）とは、従業員が職場の環境・待遇・仕事内容・人間関係などに対してどの程度満足しているかを示す指標です。企業が持続的に成長するための基盤として、近年ますます重要視されています。

NTTコム オンラインが2025年3月に発表した調査によると、日本企業の約7割がすでに従業員満足度調査を実施しています。この数字からもわかるように、ESは「あれば望ましい」ものから「経営に欠かせない指標」へと位置付けが大きく変化しました。

その背景には、少子高齢化による労働人口の減少、働き方の多様化、そして人材の流動化があります。優秀な人材を確保し続ける企業であるために、従業員満足度の把握と改善は避けて通れない経営テーマとなっているのです。

従業員満足度と従業員エンゲージメントの関係

従業員満足度と混同されやすい概念に「従業員エンゲージメント」があります。エンゲージメントとは、従業員が企業のビジョンや目標に共感し、自発的に貢献しようとする意欲や愛着のことです。

両者の違いを簡単に言えば、従業員満足度は「職場に対する満足感」であり、エンゲージメントは「企業に対する貢献意欲」です。満足度が高くても、必ずしも企業に貢献しようという意欲が高いとは限りません。

しかし、両者は密接に関連しています。従業員満足度が低い状態では、エンゲージメントが高まることはほぼありません。つまり、ESの向上はエンゲージメント向上の土台であり、その先にある企業成長につながる不可欠なステップなのです。

企業成長を実現するためには、まずESを高めて従業員の不満を解消し、その上でエンゲージメントを醸成する。この二段階のアプローチが重要だといえるでしょう。

従業員満足度を構成する要素

従業員満足度は、複数の要素が複合的に関係して決まります。主な構成要素は以下の5つです。

• 企業理念や経営方針：会社が掲げるビジョンに共感できるかどうか
• 職場環境や人間関係：安心して働ける雰囲気やコミュニケーションの質
• 人事評価・マネジメント：公正な評価制度と適切なフィードバック
• 業務適性ややりがい：自分のスキルや志向に合った仕事ができているか
• 給与や福利厚生などの待遇：労働に見合った報酬や生活支援が整っているか

ここで重要なのは、企業ごとに課題となる要素が異なる点です。自社の従業員がどの要素に不満を感じているのかを正確に把握し、優先的に改善すべきポイントを見極めることが、ESの向上だけでなく、エンゲージメントや業績の改善にも直結します。

従業員満足度を高める「本当の目的・メリット」

従業員満足度を高めることは、単に「社員に気持ちよく働いてもらう」ためだけの取り組みではありません。実際には、企業が抱える重要な経営課題を解決するための手段として導入されています。

ES向上の施策を最終的に承認するのは経営層です。経営層がESの改善施策を実施する決断をする理由は、それが企業課題の解決につながる「投資」であると判断しているからです。では、具体的にどのようなメリットが得られるのか、一つずつ解説します。

企業の業績・利益の向上

従業員満足度の向上がもたらす最も大きなメリットは、企業の業績・利益の向上です。ESの改善は顧客満足度やモチベーション、定着率など様々な要素にプラスの影響を与えますが、それらは最終的にすべて業績・利益の向上につながります。

厚生労働省が行った調査によると、顧客満足度（CS）のみを重視している企業と、ESとCSの両方を重視している企業を比較した場合、後者の方が売上高・営業利益率ともに増加している企業の割合が高いという結果が出ています。

つまり、従業員満足度の向上は、お客様へのサービス品質を高め、結果として企業全体の収益性を押し上げるのです。よってESの改善は単なる「コスト」ではなく、「業績向上への投資」として捉えるべき指標といえます。

顧客満足度（CS）の向上

従業員満足度が向上すると、顧客満足度（CS：Customer Satisfaction）も向上します。これは「サービスプロフィットチェーン」という経営理論で実証されている関係性です。

関連記事：はたLuck｜サービスプロフィットチェーンとは？

サービスプロフィットチェーンとは、ES向上→従業員の定着率・生産性の向上→サービスの価値向上→CS向上→業績アップという好循環のことです。従業員が自社の仕事にやりがいを感じ、意欲的に業務に取り組むことで、お客様に提供するサービスの質が自然と高まります。

特にサービス業や小売業など、従業員とお客様が直接接する業態では、ESとCSの相関関係がより顕著に現れるでしょう。従業員の笑顔や対応の質は、そのまま顧客の満足度、そして最後に売上に直結するのです。 

生産性が向上する

ESが高い職場では、各社員の生産性が向上します。これは単にモチベーションが上がるだけではなく、複合的な効果によるものです。

まず、満足度の高い従業員は仕事に対する意欲が高く、主体的に業務改善やスキルアップに取り組む傾向があります。また、ESの向上は定着率のアップにもつながるため、離職によるノウハウの流出が減り、教育コストも抑制できます。

新人を一人前に育てるまでには多大な時間とコストがかかります。ベテラン社員が定着し、経験やスキルが社内に蓄積されることで、一人あたりの生産性は確実に向上します。結果として、少ない人員でも高い成果を出せる組織体制を実現できるのです。

優秀な人材の離職防止と定着率アップ

ESの向上は、直接的に人材の定着率アップにつながります。これは現在の日本企業にとって非常に重要な意味を持ちます。

リクルートの調査（就職白書2020）によると、企業の採用コストは年々上昇傾向にあります。一人の社員が離職し、新たな人材を採用・育成するまでのコストは数百万円に上るケースも珍しくありません。特に優秀な人材の流出は、コスト面だけでなく組織の競争力にも大きな打撃を与えるでしょう。

さらに、内閣府の調査（令和4年版高齢社会白書）でも示されているように、日本の生産年齢人口は年々減少しています。労働市場が売り手市場化する中で、人材の確保と定着は最重要の経営課題です。ESを高め、「この会社で長く働きたい」と思ってもらえる環境を整えることが、安定した経営の基盤となります。

従業員満足度の向上による成功事例3選

ここまで従業員満足度を高める目的やメリットを解説してきました。では、実際にESの改善に取り組んだ企業はどのような成果を得ているのでしょうか。

改善策の実施にはそれぞれの企業の明確な課題と目的があります。以下では、実際に各企業がどのような課題を抱え、どのような施策を実行し、どんな成果を得たのかを具体的に紹介します。

株式会社大戸屋ホールディングス様の事例

全国に多数の店舗を展開する定食チェーン「大戸屋」では、店舗間の情報格差が大きな課題でした。

【課題】情報の共有手段が店舗ごとに統一されておらず、本部からの情報が全店舗に均一に行き渡らない状態が続いていた。また情報の周知や浸透に時間がかかり、管理側の工数負担も大きい状況。

【改善策】コミュニケーションツールを導入し、自店舗の目標や取り組みをスタッフにリアルタイムで発信。さらに、マニュアルをスマートフォンで確認できる仕組みを整え、情報共有を統一化できるように整備。

【効果】情報発信が統一されたことで管理側の工数が大幅に削減。加えて、店舗間やスタッフ同士の情報発信が活発化したことでチームワークが醸成される。スタッフ同士が協力しあうことでお客様からのクレームが減少。顧客満足度の向上にもつながった。

関連記事：はたLuck｜大戸屋の導入事例

株式会社高倉町珈琲様の事例

高倉町珈琲では、会社の理念と現場の運用にギャップが生じていたことが課題でした。

【課題】責任者に中途入社の方が多く、前職のやり方が混在していたため、高倉町珈琲としてのサービス基準が曖昧になっていた。会社が掲げる理念と現場のオペレーションに乖離が生まれ、サービス品質にばらつきが出ていた。

【改善策】会社の理念やお客様の声などの情報を、クルー（スタッフ）の手元に直接届ける仕組みを構築。マニュアルも場所を選ばずいつでも学べる環境を整えた。また、クルー自身にも情報発信を任せることで、店長とクルーのコミュニケーションを促進。

【効果】情報伝達のスピードと確実性が向上し、全員が同じ目線でサービスを考えられる土台が構築された。さらにクルーの当事者意識が醸成され、コミュニケーションが活発化。結果としてサービス品質の向上につながった。

関連記事：はたLuck｜高倉町珈琲の導入事例

株式会社リクルートホールディングス様の事例

リクルートホールディングスでは、社員への企業ビジョンの浸透具合が課題でした。

【課題】従業員にとって企業のビジョンが「机上の空論」のように感じられており、日常業務との結びつきが実感できず、漠然としたモチベーションで仕事をしている人が多い状態だった。

【改善策】社内アワード制度を導入。単なる「社長賞」ではなく、ビジョンに合致した取り組み事例を発表し、全員で評価・称賛し合う仕組みを構築。ビジョンを体現する行動を可視化できるようにした。

【効果】ビジョンに対する共通理解が急速に深まり、「自分もこういう取り組みで称賛されたい」という社員のモチベーション向上にもつながった。結果として、組織全体のエンゲージメントが高まった。

参照元：リクルート｜従業員を動かすビジョンの共有・行動化

このように、ESの改善は業種や規模を問わず、さまざまなメリットを企業にもたらします。より具体的な事例を知りたい方や、自社の現状の課題からどのように改善策を進めるべきか相談したい方は、ぜひお問い合わせください。

従業員満足度の現状

ここまで従業員満足度を上げるメリットや成功事例を紹介してきましたが、すべての企業がESの改善に成功しているわけではありません。実際、大手企業では福利厚生が充実しておりESが高い傾向にありますが、中小企業では改善が進んでいないところも多くあります。

ここでは、日本の企業が従業員満足度の改善において直面している現状の課題について解説します。

従業員満足度に向けた対策が実行できていない

先述のとおり、企業の約7割がESの調査を実施しています。しかし、調査結果をもとに実際に改善策を実施し、明確な効果を出している企業は決して多くないのが現実です。エンプロイープラットフォーム「Well」の調査によると、従業員への調査実施後に改善を実感できてない方は約7割もいることがわかります。

その原因はいくつか考えられます。まず、アンケートで従業員の本音を引き出せていないケースです。匿名性が担保されていなかったり、質問内容が曖昧だったりすると、表面的な回答しか集まりません。

また、調査結果を見ても「何から手をつけるべきかわからない」という声も少なくありません。経営層と現場で課題認識に乖離があり、優先順位の合意形成ができないまま、結局対策が実行されずに終わってしまうパターンも散見されます。

従業員満足度を経営課題に照らし合わせられていない

ESの向上が業績アップやCS改善につながるというデータは存在しても、「自社の経営課題とESにはあまり関係がない」と考える経営陣は少なからず存在します。

ES改善には人事施策の見直しやツールの導入など、実際にコストが発生します。経営層にとっては、そのコストに見合うリターンが見えなければ投資判断はできません。「従業員満足度が大切です」という抽象的な提案では、稟議が通らないのは当然です。

大切なのは、ESの改善を「経営課題を解決するための手段」として明確に位置づけることです。たとえば「離職率が年間15%で採用コストが年間〇〇万円かかっている。ESの改善で定着率を上げることで、この費用を〇〇万円削減できる可能性がある」というように、経営目線で投資対効果を示す必要があります。

従業員満足度改善実施のポイント

従業員満足度はあくまで組織課題や経営課題を解決するための手段の一つです。ESの改善そのものを目的にするのではなく、経営課題や事業課題を解決するために最適な施策を検討する姿勢が重要です。ここでは、改善を確実に実行するためのポイントを解説します。

社員の本音を引き出せる調査を実施

従業員満足度の調査は、ただ実施すれば良いというものではありません。根本的な課題を正確に把握するためには、従業員が答えやすく、本音で回答してくれる設計にすることが最も重要です。

そのためにも、以下のポイントを押さえておきましょう。

• 匿名で回答できる方式にする：
  実名では本音が言えない従業員は非常に多いため
• 質問内容はシンプルにし、無駄な項目を入れない：
  設問が多すぎると回答の質が下がる
• 調査の目的を全従業員に明示し理解を得る：
  「何のための調査か」が伝わっていないと協力を得にくい

特に3つ目のポイントは見落とされがちです。「回答した内容がきちんと改善に活かされる」という信頼感が、質の高い回答を引き出すカギとなります。 

経営課題の解決策という目線で提案

経営層にESの改善を提案する際、単にアンケート結果から改善点を列挙するだけでは不十分です。改善によって事業や組織にどのようなメリットがあるかを仮説として立て、経営目線で提案することが必要です。

経営層はESの改善を「業績や利益を向上させるための一つの投資手段」として評価します。そこに目線を合わせ、「ESのこの項目を改善すれば、〇〇の指標が数%改善し、年間○○万円の収益アップが見込まれる」といった具体的な数値やロジックを用いて提案しましょう。

人事担当者が陥りやすいのは、「従業員のためにES改善が必要」という論調で提案してしまうことです。経営課題の解決にどう貢献するかという観点が抜けていると、いくら正しい提案でも実行までたどり着けません。

継続的に効果測定と改善を行う

ESの調査や改善施策は、一度実施して終わりではありません。継続的に調査を行い、効果を測定しながらPDCAを回すことが不可欠です。

一度きりの調査では、従業員の側も「どうせ結果は活かされない」と感じ、次回以降の回答意欲が下がってしまいます。調査→分析→施策実行→効果測定というサイクルを定期的に回すことで、従業員にも「会社は本気で改善に取り組んでいる」という姿勢が伝わります。

また、施策の効果が数値として確認できれば、経営層への報告や次の施策の予算確保にも説得力が増します。効果測定の結果を蓄積することで、自社にとって最も効果的なES改善のアプローチが見えてくるのです。

まとめ：目的に応じた従業員満足度の改善が重要

本記事では、従業員満足度を向上させる目的やメリット、成功事例、そして改善を実行する上でのポイントについて解説しました。

従業員満足度の改善が企業にもたらすメリットは、業績・利益の向上、顧客満足度の改善、生産性の向上、そして人材の定着と多岐にわたります。しかし、ESの調査や改善そのものを目的にしてはいけません。

重要なのは、自社が抱える経営課題や事業課題を明確にした上で、それを解決する最適な手段として従業員満足度の改善を正しい方法で進めることです。調査で本音を引き出し、経営目線で改善策を提案し、効果を測定しながら継続的に取り組む。このプロセスを一つひとつ丁寧に実行することが、成果につながります。

まずは自社の本質的な課題が何かを改めて考え、従業員満足度の改善を通じてどのような経営的な成果を目指すのかを明確にするところから始めてみてください。

はたLuckでは実際に多くの企業の従業員満足度の改善をサポートし、経営課題解決に貢献しています。多くの事例やノウハウを持っているので、従業員満足度の改善を検討している企業、これから改善していきたい企業の方は、ぜひ一度相談してみてください。

「給与や福利厚生を改善してきたのに、離職が止まらない」
「従業員満足度向上の施策に手を打ってきたが、現場のモチベーションが上がらない」
「ウェルビーイング経営という言葉を聞くけど、今のES施策とは何が違うのか。本当に取り組むべきなのかわからない」

従業員満足度（ES）の向上に取り組みながらも成果が出ず、ウェルビーイングに興味を持っている方もいるのではないでしょうか。

従業員満足度は待遇や職場環境に対する評価を測る指標であるのに対し、ウェルビーイングは心身の健康や働きがい、自己実現までを含む広い概念です。従業員満足度を高めるだけでは、従業員が「この会社で働き続けたい」と感じる状態には至りません。

本記事では、従業員満足度とウェルビーイングの違いや関係性から、ウェルビーイング経営が求められる理由、6つの施策と4つの導入ステップまで解説します。

効果を引き出すためのポイントや企業事例も紹介しているため、離職防止やエンゲージメント向上に課題を持つ方に役立つ内容です。

本記事を読み、自社の人事施策をウェルビーイングの視点で見直すきっかけにしてください。

従業員満足度（ES）とウェルビーイングの違いと関係性

従業員満足度とウェルビーイングは混同されやすいものの、対象とする範囲や目的が異なります。自社の施策を見直すには、それぞれの定義と構成要素を正しく理解したうえで、両者の関係性を押さえる必要があります。

この章では、以下の内容を解説します。

• 従業員満足度（ES）の定義
• ウェルビーイングの定義と5つの構成要素
• 両者の違いと相互関係

それぞれの概念を整理したうえで、自社の施策にどう活かすかを考えてみてください。

従業員満足度（ES）の定義

従業員満足度とは、企業に雇用されて働く従業員が、職場環境や待遇に対してどの程度満足しているかを示す指標です。英語では「Employee Satisfaction」と表記され「ES」と略されます。

具体的には、給与や福利厚生、職場の設備、業務ツールなど、会社から提供される環境に対する評価を測定します。

従業員満足度を構成する要素は、大きく以下の3つに分類されます。

• 心理的安全性：安心して発言・行動できる環境が整っているか
• 働きやすさ：業務負荷やシフト、評価制度が公正かどうか
• やりがい：承認や成長、キャリアの展望を感じられるか

これらの要素が満たされていれば、従業員は「この会社で働くことに満足している」と感じやすくなります。しかし、従業員満足度はあくまで「会社に対する評価」であり、従業員の心身の健康や働きがい、私生活を含めた幸福感までは捉えられません。

この点が、次に解説するウェルビーイングとの違いにつながります。

従業員満足度については、以下の記事で詳しく解説しているので、参考にしてください。

▼関連記事：従業員満足度（ES）とは？働きやすい環境づくりのためにできること｜はたLuck

▼関連記事：サービス業にこそ「従業員満足度」が必要な理由とは？生産性を高める3つのポイントと改善事例｜はたLuck

ウェルビーイングの定義

ウェルビーイング（Well-being）とは、身体的・精神的・社会的に満たされている状態を指す概念です。一時的な幸せ（Happiness）とは異なり、持続的な幸福を意味する言葉として使われています。

厚生労働省の雇用政策研究会が2019年7月にまとめた報告書では、ウェルビーイングを次のように定義しています。

引用：厚生労働省「雇用政策研究会報告書」

「身体的・精神的・社会的に良好な状態」という考え方は、世界保健機関（WHO）が設立当初から掲げているWHO憲章の前文にも記されています。

引用：公益社団法人日本WHO協会「健康の定義」

企業経営においては、従業員が働きやすいだけでなく、仕事を通じて成長ややりがいを感じ、私生活も含めて充実した状態を目指す概念として扱われます。

▼関連記事：はたLuck公式コラム「ウェルビーイングとは」

ウェルビーイングを構成する5つの要素（ギャラップ社）

アメリカの調査会社ギャラップ社は、ウェルビーイングを構成する要素として以下の5つを提唱しています。

以下の表で、それぞれの要素と内容を整理しました。

参考：GALLUP「The Five Essential Elements of Well-Being」

5つの要素のうち、どれか一つだけを高めても効果は限定的です。たとえば経済面が安定していても、人間関係にストレスを抱えていれば、幸福感は下がってしまいます。

したがって、すべての要素を満たせるように施策を実施しましょう。後述する「従業員満足度を高めるウェルビーイング経営を実現する施策」では、各施策が5要素のどれに対応するかも合わせて解説します。

両者の違いと相互関係

従業員満足度とウェルビーイングは、似ているようで目的や対象範囲が異なります。ここでは、5つの観点から違いを整理したうえで、両者がどのように影響し合っているかを解説します。

従業員満足度とウェルビーイングの違い

以下の表で、両者の違いを比較します。

上記の比較から整理すると、従業員満足度は「職場の待遇や条件に対して従業員がどう感じているか」を測る指標です。

一方、ウェルビーイングは「従業員の心身や生活全体が良好かどうか」を捉える、より広い概念といえます。

従業員満足度とウェルビーイングの関係性

従業員満足度とウェルビーイングは、相互に影響を与え合う関係にあります。

福利厚生の充実や給与の改善といった従業員満足度向上施策は、従業員の働きやすさに直結するため、ウェルビーイングの土台をつくる手段の一つと位置づけられます。

しかし、給与増や休暇増といった処遇改善だけでは、仕事の意義や社会貢献の実感を得るには不十分です。

一方、柔軟な働き方の導入やキャリア支援などのウェルビーイングを意識した施策は、従業員満足度を高め、離職を防ぐ効果も期待できます。

つまり、従業員満足度を高めればウェルビーイングの基盤ができます。そしてウェルビーイングを高めれば従業員満足度がさらに向上するという好循環が生まれます。どちらか一方ではなく、両方を意識した施策設計が重要です。

従業員満足度向上施策だけでは不十分？ウェルビーイング経営が必要な理由

従来の従業員満足度向上施策だけでは、離職やモチベーション低下を根本から解決できなくなっています。なぜウェルビーイング経営への転換が求められるのか、その背景を3つの観点から整理します。

• 待遇改善など従来型施策だけでは限界があるから
• 労働に対する価値観が変化しているから
• 人手不足が深刻化しているから

それぞれの理由を、調査データや社会構造の変化とともに解説します。

1. 待遇改善など従来型施策だけでは限界があるから

給与アップや休暇の増加といった待遇改善は、短期的に従業員の不満を解消するには有効です。しかし、仕事への熱意や主体性を引き出すには至りません。

待遇が良くなると「それが当たり前」という感覚が定着し、さらに良い条件を求めて新たな不満が生まれやすくなります。こうした構造では、若手の離職防止やモチベーション低下といった課題を解決しきれません。

そのため、不満の解消にとどまる従業員満足度向上施策だけでなく、従業員が仕事にやりがいを感じ、自発的に貢献できる状態をつくるウェルビーイング経営へと切り替える必要があります。

2. 労働に対する価値観が変わってきているから

博報堂生活総合研究所の調査（2024年）によると、日本人の「家庭第一志向」は82.2％に達しています。一方で「仕事第一志向」はわずか17.7％にとどまっています。

とくに「会社の中で出世したい」と考える人はわずか13.9％です。

このように、出世やポストを報酬とする手法は響きにくくなっており、地位や金銭といった外発的動機づけが効きにくくなりました。

そこで、やりがいや私生活の充実を含む内発的・総合的な幸福を示すウェルビーイングを提供する組織文化への転換が求められています。

3. 人手不足が深刻化しているから

少子高齢化によって生産年齢人口は減少を続けています。パーソル総合研究所×中央大学の共同研究によると、2030年には日本全体で約644万人の労働力が不足すると推計されています。

なかでもサービス業は深刻で、2030年時点で約400万人の人手不足が見込まれています。他産業と比べても人材確保が難しい業界であり、単に労働条件を整えるだけでは採用競争を勝ち抜けません。

このように労働力そのものが減少するなかでは「ここで働き続けたい」と従業員に感じてもらえるかどうかが、人材の定着を左右します。 待遇面の整備に加え、仕事を通じた成長ややりがい、心身の健康といった持続的な幸福感を提供できる企業が、人材確保において優位に立てます。

ウェルビーイング経営のメリット｜従業員満足度向上以外の効果も解説

ウェルビーイング経営は、単なる福利厚生コストではありません。従業員満足度の向上にとどまらず、生産性の改善や採用力の強化、ブランド価値の向上にもつながります。

この章では、ウェルビーイング経営がもたらす6つのメリットを解説します。

• 従業員満足度・エンゲージメントが向上する
• 顧客満足度（CS）が向上する
• 生産性向上につながる
• 離職率が低下する
• ウェルビーイング採用による人材獲得につながる
• ブランドイメージが高まる

具体的なデータや理論とともに、それぞれの効果を確認していきましょう。

1.従業員満足度・エンゲージメントが向上する

ウェルビーイング経営に取り組むと、従業員満足度（ES）とエンゲージメントの両方が向上します。

ウェルビーイングが整った職場では、従業員は「会社が自分の健康や働き方を大切にしてくれている」と感じます。それにより、従業員満足度が高まるのです。

加えて、ポジティブ心理学の権威であるマーティン・セリグマン教授が提唱する「PERMA理論」では、ウェルビーイングを構成する5つの要素の一つに「エンゲージメント（没頭・熱中）」が含まれています。やりがいを感じながら熱中して取り組むものがある人は、ウェルビーイング（幸福度）が高いと示されています

ウェルビーイングが向上すれば、従業員満足度とエンゲージメントの両方が高まり、結果として組織全体の生産性を押し上げる効果が期待できます。

2.顧客満足度（CS）が向上する

従業員のウェルビーイングを高めれば、顧客満足度（CS）の向上にもつながります。

根拠となるのが、経営学の「SPC理論（サービス・プロフィット・チェーン）」です。SPC理論とは、従業員満足度（ES）の向上がサービス品質を高め、顧客満足度（CS）とロイヤルティの向上につながり、最終的に企業利益の拡大へと結びつくという因果関係を示した理論です。

この理論が示すとおり、働きやすい環境で満たされた従業員は、顧客へのサービス品質を自発的に高めます。その結果、顧客満足度が上がりリピート率が伸びるため、顧客1人あたりのLTV（顧客生涯価値）の拡大にもつながります。

▼関連記事：サービスプロフィットチェーン（SPC）とは？顧客満足度向上のために不可欠なことを解説｜はたLuck

3.生産性向上につながる

心身が良好な状態にある従業員は、個人のパフォーマンスを発揮しやすくなります。

ソニア・リュボミアスキー氏らによる225の学術論文のメタ分析（2005年）では、幸福度の高い従業員は生産性が平均31％高く、売上が37％高く、創造性は3倍高いと報告されています。

弊社HataLuck and Personの調査でも、ウェルビーイングと相関の高い従業員エンゲージメントスコアの上位25％と下位25％の店舗間で、人時生産性に約30％の差が生じていることがわかりました。

リュボミアスキー氏の研究は「幸福度（ウェルビーイング）」と生産性の関係を、弊社の調査は「エンゲージメント」と生産性の関係をそれぞれ示したものです。先述のとおりウェルビーイングとエンゲージメントは密接に連動しているため、ウェルビーイングを高める取り組みが、組織の生産性を押し上げる土台になるといえます。

こうした生産性の向上を実現するには、まずエンゲージメントの現状を正しく把握し、改善のサイクルを回す仕組みが欠かせません。

「はたLuck」のエンゲージメントプログラムでは、2ヵ月に1度のサーベイで店舗ごとのスコアを可視化し、AIが改善アクションを自動で提案します。データに基づいた施策を実行すれば、現場の生産性向上を叶えられます。

4.離職率が低下する

やりがいを感じられ、心理的安全性の高い職場環境を構築できれば、優秀な人材の流出を防ぐことができます。

オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターとLSE（ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス）の共同研究（Krekel, Ward, De Neve, 2019）では、339件の独立研究・約188万人の従業員データを対象にメタ分析（※）を実施しています。その結果、ウェルビーイングが高い職場ほど離職率が低いことが確認されました。

ウェルビーイング経営によって従業員の幸福感が高まれば「この会社で働き続けたい」という定着意欲が強まり、離職率の改善につながります。

※メタ分析とは、過去に行われた複数の研究データを統計的に統合し、個別の研究よりも信頼性の高い結論を導く分析手法です。

5.ウェルビーイング採用による人材獲得につながる

従業員の幸福を重視する企業姿勢は、就職・転職市場においてアピール材料になります。

近年の求職者は、給与や知名度だけでなく「この会社は自分を大切にしてくれるか」という観点で企業を選ぶ傾向が強まっています。健康経営やウェルビーイングに関する取り組みを積極的に発信すれば、企業の価値観に共感する優秀な人材が集まりやすくなるでしょう。

ウェルビーイング経営の実践は、採用競争力を強化するうえでも有効な手段です。

6.ブランドイメージが高まる

ウェルビーイングへの取り組みを対外的に発信すれば、顧客やビジネスパートナーからの評価が向上し、企業全体のブランド価値が高まります。

たとえば、経済産業省が推進する「健康経営優良法人」などの認定を取得すれば「従業員の健康に配慮する優良企業」として社会的な信頼を得られます。この認定は、上位500社が「ホワイト500」として選ばれる制度で、採用活動や取引先との関係づくりにも好影響を与えます。

加えて、投資家の間では「人にどれだけ投資しているか」を重視する動きが広がっています。ESG投資と呼ばれる環境・社会・企業統治を評価する投資手法のなかで、従業員のウェルビーイングへの取り組みは「社会」の評価項目に該当します。

こうした外部からの評価は、顧客や株主、取引先など関係者全体の信頼を集め、企業のブランドイメージの向上につながります。

言葉だけが先行？ウェルビーイングの実態や課題

ウェルビーイング経営はメリットが多い一方で、導入すればすぐに成果が出るわけではありません。制度や言葉だけが先行し、現場の実態が追いついていないケースも見受けられます。

実際に、パーソル総合研究所の「はたらく人のウェルビーイング実態調査 2025」によると「ウェルビーイング」の認知度は27.1％に倍増していると報告されました。しかし、仕事を通じた幸福感は40.8％に低下しており、不幸感は22.5％に増加しています。

また、未知株式会社の調査（2025年10月）でも、従業員の88.3％が「QOL（生活の質）向上と仕事満足度は関係がある」と回答しているものの、現在の仕事に満足している層は26.4％、生活に満足している層も41.0％と低い水準にとどまっています。

このように、言葉の認知だけが進み、現場の幸福感に結びついていない状況です。

こうしたギャップが生まれる原因の一つは、経営層が制度を整えただけで「導入完了」としてしまい、現場の声を反映しきれていない点にあります。制度だけ用意しても、現場が忙しすぎて活用されなければ意味がありません。

ウェルビーイング経営を形だけで終わらせないためには、柔軟な働き方やメンタルケアなど、従業員が実際に求めている施策を把握し、実行に移す姿勢が求められます。次の章では、課題を踏まえたうえで、実効性のある6つの施策を紹介します。

従業員満足度を高めるウェルビーイング経営を実現する施策

ウェルビーイング経営を実践するためには、前章で触れた5つの構成要素を意識した施策設計が重要です。ここでは、6つの施策を紹介します。

• 柔軟な働き方を導入する（キャリア・ウェルビーイング、フィジカル・ウェルビーイング）
• オフィス環境を改善する（フィジカル・ウェルビーイング、ソーシャル・ウェルビーイング）
• 従業員同士のコミュニケーションを増やす（ソーシャル・ウェルビーイング、コミュニティ・ウェルビーイング）
• 健康経営を推進する（フィジカル・ウェルビーイング）
• キャリア支援とリスキリングの機会を提供する（キャリア・ウェルビーイング）
• 資産形成をサポートする（ファイナンシャル・ウェルビーイング）

各施策がどのウェルビーイング要素を満たすかを上記に記載しました。 以下で詳しく解説します。

1.柔軟な働き方を導入する

従業員が時間や場所を選んで働ける環境を整えれば、ワークライフバランスが向上し、心理的な負担を軽減できます。フレックスタイム制やテレワークの導入が代表的な施策です。

個人のライフステージ（子育て・介護・通院など）に応じた働き方を認めれば、心理的な負担を軽減できます。「働く場所の柔軟な選択とウェルビーイング度の関係の研究」でも、働く場所の自由度が高いほどウェルビーイング度が高まる傾向が実証されています。

一方で、店舗ビジネスではオフィスワークのようなテレワークは難しいため「希望のシフトが通るか」「休日に業務連絡が来ないか」がウェルビーイングに直結します。こうした店舗特有の課題には、シフト管理をデジタル化できるツールの活用が有効です。

たとえば「はたLuck」では、スマホでシフトの提出・確認が完結します。急な欠員時には近隣店舗へヘルプを募集する機能もあるため、休み希望が通りにくいという現場の不満を解消しやすくなります。

2.オフィス環境を改善する

職場の物理的な環境を整えれば、従業員のストレスを緩和し、生産性を高められます。具体的には、以下のような取り組みが挙げられます。

• 自然光や植物を取り入れたオフィスデザインの採用
• リラックスできる休憩スペースの設置
• 集中作業用の個室と協働スペースの使い分け

快適な作業環境は「フィジカル・ウェルビーイング」の向上に寄与します。また、休憩スペースで自然にコミュニケーションが生まれれば「ソーシャル・ウェルビーイング」にもつながるでしょう。

3.従業員同士のコミュニケーションを増やす

職場でのコミュニケーションが不足すると、孤立感やすれ違いが生まれ、従業員の満足度が低下します。一方で、上司と部下の縦のつながりだけでなく、同僚間の横のつながりを活性化させれば、組織全体の連帯感が強まります。

具体的には、定期的なミーティングの開催や社内SNSの活用によって、従業員が自由に意見を交換できる場を設けてください。加えて、サンクスカードのように日常的に感謝や称賛を送り合う仕組みを取り入れれば、目立たない貢献にも気づきやすくなります。

ただし、出勤日数が限られるシフトワーカー同士の場合、こうした文化をアナログだけで定着させるのは簡単ではありません。

業務連絡にプライベートのLINEやSNSを使っている現場も多いものの、公私の境界が曖昧になり、休日にも通知が届くストレスや情報漏洩のリスクが生じます。

したがって、コミュニケーションを活性化しつつ、プライベートとの棲み分けを実現するには、業務専用のアプリで情報共有を完結させる仕組みが有効です。

「はたLuck」なら「連絡ノート」機能で店長と現場スタッフ間のスムーズな情報共有が可能です。また「星を贈る」機能を使えば、日常的に感謝や称賛をデジタルで送り合えます。

4.健康経営を推進する

従業員の心身の不調を早期に発見し、健康な状態を維持できる体制を整える施策です。以下のような取り組みが挙げられます。

• 定期的な健康診断やストレスチェックの実施
• メンタルヘルスの相談窓口の設置
• 運動習慣の推奨や健康的な食事の提供
• 健康管理アプリやダッシュボードによる個人・組織の健康状態の可視化

また、見落とされがちなメンタル不調の原因の一つに「休日にも店舗の業務連絡が来る」「業務時間外にマニュアルを確認せざるを得ない」といった、オンとオフの境界が曖昧になるストレスがあります。とくに店舗ビジネスでは、シフト外の連絡や通知が従業員の負担になりやすい傾向があるため、注意が必要です。

「はたLuck」であれば、マニュアルの閲覧を「シフトに入っている時間だけ」に制限する機能があり、業務時間外の通知や接触をシステム側で防げます。

5.キャリア支援とリスキリングの機会を提供する

従業員が「この会社で成長できる」と感じられるキャリア支援やリスキリングの仕組みをつくれば、定着率の向上にもつながります。具体的な施策としては、以下のようなものがあります。

• 定期的な1on1ミーティングで、従業員の目標や悩みに寄り添う
• リスキリング（新しいスキルの習得）や資格取得の費用を補助する
• 社内公募制度やジョブローテーションで、個人の適性に応じた配置転換を行う
• eラーニングや社外研修の受講機会を提供する

これらの施策によって、従業員は自身の成長を実感しやすくなり、仕事へのやりがいが高まります。

6.資産形成をサポートする

将来のお金に対する不安は、従業員のパフォーマンスを下げる要因の一つです。経済的な安心感を提供する施策としては、以下のようなものがあります。

• 企業型確定拠出年金（企業型DC）や確定給付企業年金の導入
• 職場での金融経済教育セミナーの開催
• 財形貯蓄制度や従業員持株会の整備
• ファイナンシャルプランナーへの相談窓口の設置

経済面で余裕が生まれれば、従業員は目の前の業務に集中できる精神的な余裕を持てます。福利厚生の一環として経済的なサポートを行えば、エンゲージメントの向上にもつながります。

ウェルビーイング経営を推進する4つのステップ

ウェルビーイング経営は、施策を単発で終わらせても定着しません。組織の文化として根付かせるためには、正しい手順で段階的に進める必要があります。

• 【ステップ1】現状の可視化
• 【ステップ2】課題の分析
• 【ステップ3】施策の実行と仕組み化
• 【ステップ4】継続的な効果測定と改善

各ステップの具体的な進め方を、以下で解説します。

【ステップ1】現状の可視化

最初に行うべきは、組織の現状を数値で把握することです。ウェルビーイングの現状を正しく捉えるには、異なる複数の調査を組み合わせる必要があります。

以下の表で、代表的な調査手法とそれぞれの役割を紹介します。

ウェルビーイングそのものを数値化したい場合は、金沢工業大学心理科学研究所が提供する「PERMA-Profiler」も活用できます。ポジティブ感情・没頭・人間関係・意義・達成の5要素で幸福度を測定するツールです。

調査を設計する際は「何を測るか（測定項目）」「誰に聞くか」「どう回収するか」を明確にしてください。

また、全社スコアだけでなく、部署や店舗、年代別に分けて傾向を洗い出せば、次のステップ（課題分析）で改善すべきポイントを絞り込みやすくなります。

▼関連記事：eNPSとは｜測定方法、導入のメリット・デメリット、活用方法、事例を解説｜はたLuck

【ステップ2】課題の分析

可視化されたデータをもとに、ウェルビーイングを阻害している根本原因を特定します。

課題を分類する際には、以下のような点を確認しましょう。

• コミュニケーション不足が原因か
• 評価制度への不満が原因か
• 労働環境や働き方に問題があるか

スコアや数値などの定量データだけでなく、自由記述欄やフォーカスグループインタビューなどでの回答などの定性情報も掛け合わせてください。

数字の裏にある背景を読み取り、解決すべき課題の順位付けを行いましょう。

【ステップ3】施策の実行と仕組み化

分析結果に基づき、自社の課題に最適な施策を選んで実行します。前章で紹介した6つの施策のなかから、課題に合ったものを選定してください。

施策を一過性で終わらせず仕組み化するためには、以下の3点を意識しましょう。

• 精神論や個人の努力に頼らず、ポジティブな行動が自然と起きる「ツールや制度」を導入する
• いきなり全社展開せず、一部のモデル店舗や部署からテスト導入して成功体験を作る
• 施策の担当者や推進チームを明確にし、実行と振り返りを行ってもらう

段階的に全社へ広げていけば、現場の納得感を得やすく、定着しやすくなります。

【ステップ4】継続的な効果測定と改善

施策の導入後は、効果が出ているかどうかを数値で検証する段階に入ります。

ステップ1で実施したES調査やエンゲージメントサーベイを定期的に再実施し、スコアの推移を追跡してください。数値に加えて、離職率や1on1の実施状況といった行動指標もあわせて確認すれば、施策が現場に浸透しているかどうかを多角的に判断できます。

改善が見られない項目は原因を分析し、施策の内容や優先順位を見直してください。この検証と改善のサイクルを繰り返すことで、ウェルビーイング経営が一過性の取り組みで終わらず、組織に根づいていきます。

従業員満足度・ウェルビーイング向上の効果を最大化させる4つのポイント

ウェルビーイング経営を形骸化させず、実際に効果を引き出すには運用面での工夫が欠かせません。以下の4つのポイントを押さえましょう。

• 長期的に取り組む
• 各従業員にパーソナライズされた施策を行う
• 現場の負担を最小限に抑えて調査する
• ITシステムやAIツールを導入し、施策を実施する

それぞれの具体的な進め方を、以下で解説します。

長期的に取り組む

ウェルビーイング経営の効果は、1回の施策では表れにくく、年単位で継続して初めて組織に定着します。

たとえば、サーベイを1回実施しただけでは「やったきり」で終わってしまい、現場に変化は起きません。2ヵ月に1回など定期的にサーベイを繰り返し、結果をもとに施策を見直すサイクルを回し続ける姿勢が求められます。

各従業員にパーソナライズされた施策を行う

従業員のライフステージ（若手・子育て世代・シニア層など）や価値観は多様化しているため「全員に同じ施策」では効果を発揮しにくくなっています。

従業員が自身の状況に合ったサポートを選べるよう、複数の選択肢を用意しましょう。

• 健康支援：フィットネス補助、禁煙プログラム、健康診断オプションの追加
• 学習支援：資格取得補助、eラーニング受講、外部セミナー参加費の負担
• 余暇支援：リフレッシュ休暇、旅行補助、趣味活動への費用補助

こうした選択肢を体系的に管理する方法として、カフェテリアプラン（選択型福利厚生）の導入も有効です。あらかじめ従業員にポイントを付与し、上記のような支援メニューのなかから自分に合ったものを自由に選べる仕組みです。

従業員の自律性を尊重した制度設計が、ウェルビーイング経営の効果を高めます。

現場の負担を最小限に抑えて調査する

現状把握は重要ですが、質問数が多すぎるサーベイは現場の業務を圧迫し、かえってウェルビーイングを低下させる原因になります。

回答しやすい少数の設問を高頻度で実施し、現場に負担をかけずに変化を捉える工夫が必要です。

「はたLuck」であれば、2ヵ月に1度、たった9問の簡単なアンケートをスマホに配信するだけで、アルバイトスタッフからも負担なくエンゲージメントスコアを取得できます。

ITシステムやAIツールを導入し、施策を実施する

人の手によるデータの集計や分析には限界があります。また、結果が現場へのフィードバックに活かされず放置されるケースも少なくありません。

ITシステムやAIを活用すれば、エンゲージメントの因果関係を短時間で分析し、組織の課題を可視化できます。管理職に対して「次に行うべき改善アクション」を自動で提示する仕組みを導入すれば、データに基づいた行動変容を促せます。

近年は「はたLuck AI」のように、サーベイの自動分析から改善提案、シフト管理、コミュニケーション機能までを一つのアプリに統合したサービスも登場しています。

はたLuckでウェルビーイング経営に取り組んだ企業の事例

株式会社オオゼキ様では、世代間の価値観の違いによりマネジメントが難しくなっていました。競合店がひしめく環境のなかでスタッフのモチベーションをどう引き出すかが課題でした。

そこで、はたLuckの「星を贈る」機能を活用し、店長自らがスタッフへ「褒める」「感謝する」を率先して行う「星を贈ろうキャンペーン」を実施しています。

結果として、数ヵ月でスタッフ全体に感謝を伝え合う文化が浸透しました。目立たないスタッフの気遣いにも周囲が気づくようになり、チーム全体のモチベーションが向上しています。

さらに、一体感が醸成されたことで、年末商戦の売上目標達成にもつながりました。

株式会社オオゼキ様のウェルビーイング経営に取り組んだ事例は、以下で詳しく紹介しています。

従業員満足度とウェルビーイングに関するよくある質問

従業員満足度とウェルビーイングについてのよくある質問を2つ取り上げて回答します。

従業員満足度とウェルビーイングの違いは？

従業員満足度（ES）は、給与や福利厚生といった「待遇や職場環境への満足度」を指す指標です。

一方、ウェルビーイングは身体的・精神的・社会的に良好な状態を総合的に捉える概念であり、職場だけでなくプライベートや心身の健康も含む広い領域を対象としています。

従業員満足度が低下する原因は？

従業員満足度が低下する主な原因として、以下の4つが挙げられます。

• 労働時間に見合わない給与や、不透明な評価制度への不満
• 有給休暇が取りづらい、残業が常態化しているといったワークライフバランスの崩れ
• 上司や同僚とのコミュニケーション不足や心理的安全性の欠如
• 会社のビジョンに共感できず、キャリアパスが描けないと感じている

これらの原因は個別に対処するだけでなく、ウェルビーイングの観点から総合的に見直すことで、根本的な改善につながります。

従業員満足度を高めるウェルビーイング経営を推進しよう

従業員満足度（ES）は待遇や環境への評価を測る指標であるのに対し、ウェルビーイングは心身・社会的な良好状態を総合的に捉える概念です。従業員満足度の向上だけでは仕事へのやりがいや成長実感に至らないため、ウェルビーイング経営への転換が求められています。

本記事では以下のような施策を紹介しました。

• 柔軟な働き方の導入
• オフィス環境の改善
• 従業員同士のコミュニケーション活性化
• 健康経営の推進
• キャリア支援とリスキリングの機会提供
• 資産形成のサポート

これらの施策を導入する際は、現状の可視化→課題分析→施策実行→効果測定という4つのステップで段階的に進めてください。

ウェルビーイング経営を進めるうえで欠かせないのが、従業員のエンゲージメントや満足度を正しく測定し、現場に負担なくデータを取得する仕組みです。

「はたLuck」なら、2ヵ月に1度・9問のサーベイでエンゲージメントスコアを取得できます。

加えて、シフト管理や連絡ノートによる情報共有「星を贈る」機能による感謝の見える化など、ウェルビーイングを高めるための機能が一つのアプリに揃っています。

現場の負担を抑えながらウェルビーイング経営を推進したい方は、気軽にご相談してみてください。

従業員満足度調査を実施しても、具体的な改善に繋がらず悩む担当者は多いものです。満足度を向上させるには、失敗の原因を知り、正しい施策を打つ必要があります。

本記事では、調査が失敗する原因から具体的な改善施策までを徹底解説します。最後まで読むことで、現場の不満を解消する具体的な施策を打ち出し、満足度の向上に繋げられるでしょう。

従業員満足度調査が失敗する3つの原因

従業員満足度調査が失敗する原因は、主に3つあります。

• 調査の目的が現場に伝わっていない
• 設問が曖昧で本音が引き出せない
• やりっぱなしで具体的な改善策がない

それぞれの原因について詳しく解説します。

調査の目的が現場に伝わっていない

調査の目的が現場に伝わっていないと、形骸化した回答しか集まらず、従業員満足度調査が失敗に終わってしまいます。

従業員にとって、自分たちにとって何のメリットがあるのか不明なアンケートは、時間を取られるだけなため、適当に答える傾向にあります。

正確な回答をしてもらうには、経営陣が現状を把握したい、職場環境を良くしたいといった目的を明確に伝えることが大切です。

調査実施の1週間前には、全社メールや朝礼で「皆さんの声で労働環境を改善するため」という目的を必ずアナウンスするようにしましょう。

設問が曖昧で本音が引き出せない

設問が曖昧だと、従業員の本音を引き出せず、意味のある調査結果を出せないことが多いです。

「会社に満足していますか」といった広すぎる質問では、何に不満があるのか特定することが不可能です。

具体的には、以下のように要素を細分化して具体的に聞く必要があります。

• 給与
• 人間関係
• 業務量　など

回答者が迷わないよう「直近1ヶ月の残業時間に納得しているか」など、具体的で期限を区切った設問を用意するとよいでしょう。

やりっぱなしで具体的な改善策がない

調査をやりっぱなしにして改善策を打たないと、従業員の不信感に直結してしまいます。

勇気を出して声を上げても何も変わらないという経験は、次回の調査への協力姿勢を著しく低下させます。

調査結果の集計後は、すぐに解決できない問題であっても、現状の報告と今後の対応方針を示しましょう。

結果が出たら1ヶ月以内に、社内でフィードバックを行う体制を整えることが大切です。

従業員満足度を改善する具体的な施策5選

従業員満足度を改善するための具体的な施策を5つ紹介します。

• 労働時間や残業を削減する
• 人事評価制度を見直す
• コミュニケーションを活発化させる
• 1on1ミーティングを定期的に実施する
• はたLuckを導入する

それぞれの施策について解説します。

労働時間や残業を削減する

従業員満足度を上げるには、労働時間や残業の削減が効果的です。

長時間労働は心身の疲労を招き、不満の増大や離職の直接的な原因になります。

厚生労働省のデータでも、労働時間の長さがワークライフバランスや健康に悪影響を及ぼすことが明確に示されています。

参考：令和７年版 過労死等防止対策白書〔概要版〕｜厚生労働省

まずは部署ごとの残業時間を可視化し、特定の個人に業務が偏っていないかタスクの棚卸しを実施しましょう。

具体的な見直し方法は、厚生労働省が出している労働時間等見直しガイドラインを参考にするのがおすすめです。

人事評価制度を見直す

従業員満足度を上げるためには、人事評価制度の見直しも重要です。

納得感のない人事評価は、従業員のモチベーションを大きく下げます。

評価基準が不透明だと、従業員としては「どれだけ努力しても報われない」という不満が蓄積します。

評価者によってバラツキが出ないよう、客観的な数値目標と定性的な行動目標を組み合わせた基準の作成をおこないましょう。

具体的な対策としては、自社の評価シートを見直し、従業員が自分で目標を設定できる項目を作ることが重要です。

人事評価制度を見直して、従業員満足度の向上を目指しましょう。

コミュニケーションを活発化させる

社内のコミュニケーションを活発にすることは、従業員の定着率の向上に直結します。

気軽に相談できる環境がないと、業務のミスが増えるだけでなく心理的な孤立を招きます。

業務連絡だけでなく、雑談や感謝といったコミュニケーションを取れる仕組みが重要です。

具体的には、以下のような取り組みが有効です。

• 朝礼で部署をまたいだ挨拶をおこなう
• 社内チャットに雑談用のチャンネルを作成する　など

円滑なコミュニケーションが取れるような体制を整えていきましょう。

1on1ミーティングを定期的に実施する

従業員満足度の向上には、定期的な1on1ミーティングが重要です。

定期的な1on1ミーティングの実施は、従業員の小さな不満を早期に発見できます。

半年や1年に1回の評価面談だけでは、日常の悩みや業務のつまずきを拾い切れないため、週次や月次でのミーティングが大切です。

また、上司が一方的に話すのではなく、部下の話を傾聴しサポートに徹する姿勢が求められます。

ミーティングの頻度ややり方を見直すことで、従業員満足度をあげられるでしょう。

従業員満足度の向上には、はたLuckがおすすめです。

従業員満足度に対して課題を感じている方は、ぜひ、以下から資料をダウンロードして、機能を確認してください。

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従業員満足度調査に入れるべき質問項目

調査には仕事内容や人間関係についての具体的な質問を盛り込んでください。

給与への納得度、労働時間の適切さ、経営理念への共感度などを網羅的に聞く必要があります。

具体的には、以下のリストを参考にしてください。

ただし質問数が多すぎると回答者の負担になり、途中で離脱されるリスクが高まります。

自社の課題として当たりがついている項目を中心に、50問程度に絞ってアンケートを作成するとよいでしょう。

従業員満足度調査の結果を改善に繋げる分析のポイント

従業員満足度調査の結果を改善に繋げる分析のポイントは4つあります。

• 単純集計で組織全体の傾向を掴む
• クロス集計で部署ごとの課題を発見する
• 衛生要因と動機づけ要因に分類する
• 分析結果は速やかに現場へ還元する

それぞれのポイントについて解説します。

単純集計で組織全体の傾向を掴む

まずは単純集計をおこない、組織全体の満足度の傾向をざっくりと把握しましょう。

各設問の平均点や、肯定的な回答の割合を見ることで、会社全体の強みと弱みが見えます。

全体的に給与への不満が高いのか、人間関係の満足度は高いのかといった大枠を捉えることが重要です。

集計ツールやエクセルの機能を使い、全体結果をパッと見てわかるグラフに落とし込んでみましょう。

クロス集計で部署ごとの課題を発見する

単純集計の次は、クロス集計で部署や属性ごとの課題を深掘りします。

全体平均では問題がなくても、特定の店舗や若手社員だけが強い不満を抱えているケースは多々あります。

年代、性別、所属部署などの軸でデータを掛け合わせることで、ピンポイントな問題箇所が浮き彫りになります。

まずは、「部署×残業への満足度」などの指標のクロス集計表を作成し、突出してスコアが低い部署を1つ特定してみることから始めてみましょう。

衛生要因と動機づけ要因に分類する

分析の際は、設問を衛生要因と動機づけ要因に分類して考えましょう。

給与や労働環境などの不満を招く衛生要因と、やりがいや承認などの満足度を高める動機づけ要因は性質が異なります。

衛生要因の不満をなくすだけでは、積極的なモチベーションアップには繋がりません。

調査結果の低い項目から着手しつつ、同時に褒める文化の醸成など動機づけ要因を高める施策を1つ企画してみるとよいでしょう。

分析結果は速やかに現場へ還元する

分析が終わったら、その結果は速やかに現場へフィードバックしましょう。

従業員は自分が答えたアンケートがどう扱われたのかを気にしています。

良い結果だけでなく、悪い結果も包み隠さず共有することで、経営陣への信頼が高まります。

次回の全社会議の資料に、調査結果のサマリーと今後の改善スケジュールを追加してみるなど、現場へ還元できる取り組みをおこなってみましょう。

そもそも従業員満足度（ES）とは？

従業員満足度とは、従業員が職場環境や待遇にどれくらい満足しているかを示す指標です。

給与や福利厚生といったハード面だけでなく、人間関係ややりがいといったソフト面も含まれます。

業績向上を目指す上で、顧客満足度と同様に重視すべき重要な経営指標となっています。

より詳細な従業員満足度についての内容は、以下の記事で解説していますので、ぜひ参考にしてください。

関連記事：従業員満足度（ES）とは？働きやすい環境づくりのためにできること

従業員満足度を改善するメリット

従業員満足度を改善するメリットは主に3つあります。

• 優秀な人材の定着率が上がり離職を防ぐ
• モチベーションアップで生産性が向上する
• 従業員の心のゆとりが顧客満足度を高める

それぞれのメリットについて解説します。

優秀な人材の定着率が上がり離職を防ぐ

従業員満足度が高まると、優秀な人材の定着率が向上し離職を防げます。

居心地が良く正当に評価される職場であれば、他社へ転職する理由がなくなり、会社に残ってくれるようになるためです。

採用コストの高騰などの背景もあるため、今いる従業員を引き留めることは最大のコスト削減と言えるでしょう。

社員が辞めたいと感じる前に、日々の声かけで小さな変化に気づく習慣をつけてください。

モチベーションアップで生産性が向上する

職場への満足度が高まると、仕事へのモチベーションが上がり生産性が向上します。

会社への帰属意識が高まることで、指示待ちではなく自発的に業務の改善に取り組むようになるためです。

嫌々働くのと前向きに働くのでは、同じ時間でも生み出される成果に大きな差が出ます。

部下が自発的に提案してくれたアイデアは頭ごなしに否定せず、まずは受け入れる姿勢を見せることで、モチベーションアップに繋げられるでしょう。

従業員の心のゆとりが顧客満足度を高める

従業員満足度の向上は、結果的に顧客満足度を高めることになります。

従業員が心にゆとりを持って働けていれば、顧客に対しても丁寧で質の高いサービスを提供できます。

逆に現場が疲弊していると、ミスが増えたり接客態度が悪化したりしてクレームに繋がる可能性が高まるでしょう。

サービス品質の向上のためにも、まずは従業員がしっかり休めているかを確認してみることが大切です。

従業員満足度調査を実施するデメリット

従業員満足度調査を実施するデメリットは主に3つあります。

• 改善行動が伴わないと逆に不信感を招く
• 定期的な調査と集計には業務コストがかかる
• 匿名性が低いと本音が隠れて形骸化する

それぞれのデメリットについて解説します。

改善行動が伴わないと逆に不信感を招く

調査を実施したのに何も改善されないと、従業員の不信感を強く招きます。

調査に対して期待した分だけ、何も変わらなかったときの落胆と会社への失望は大きくなってしまうでしょう。

最悪の場合「どうせ言っても無駄だ」という諦めが蔓延し、モチベーションがさらに低下します。

すべての課題をすぐに解決できなくても「この件は半年後に着手する」という誠実な回答を従業員に提示することが大切です。

定期的な調査と集計には業務コストがかかる

定期的な調査の実施とデータ集計には、人事担当者の膨大な業務コストがかかります。

調査に関わる業務は以下のように多岐にわたるため、すべて手作業をおこなうと、通常業務を圧迫してしまいます。

• アンケートの設計
• 配布
• 回収
• 分析

コストがかかりすぎるという現実に直面し、一度きりで終わってしまう企業も少なくありません。

負担を減らすためのサービスを検討してもよいでしょう。

はたLuckでは、従業員同士や従業員と本部を繋ぐ機能があるため、ぜひ活用してみてください。

機能紹介｜はたLuck

匿名性が低いと本音が隠れて形骸化する

誰が回答したか特定される恐れがある場合、従業員の本音は絶対に引き出せません。

上司の評価や待遇への悪影響を恐れ、当たり障りのない模範解答ばかりが集まります。

模範回答ばかりでは調査の意味がなく、実態とはかけ離れた綺麗なデータだけが残ってしまいます。

外部のシステムを利用したり、人事以外の特定の担当者しかアクセスできない仕組みにしたりすることで、従業員の本音を抽出できるでしょう。

はたLuckで従業員満足度の改善に成功した企業事例3選

はたLuckを活用して従業員満足度の改善に成功した企業事例を3つ紹介します。

• 株式会社バンダイナムコアミューズメント
• 日清プラザ株式会社
• 株式会社曲田商店

それぞれの事例について解説します。

株式会社バンダイナムコアミューズメント

株式会社バンダイナムコアミューズメントは、はたLuckを導入することによって、スタッフのコミュニケーション活性化に成功しています。

もともと、アナログでシフトを作成しており、申請側・管理側ともに負担を感じていたところ、はたLuckの導入を決めました。

はたLuck導入後は、スマホアプリを通じて全従業員へスムーズに情報が行き渡るようになりました。

結果として、シフト作成の負担が削減されただけではなく、スタッフ同士の関係性が可視化され、孤立しがちなスタッフへのフォローが可能となりました。

今では、従業員満足度調査における、「情報共有」の項目が大幅に改善しました。

関連記事：店舗を可視化することで、現場力と働きがい（ES）を向上 | はたLuck

日清プラザ株式会社

日清プラザ株式会社は、はたLuckの導入により、運営側と全スタッフ間のダイレクトな情報共有を実現し、業務の大幅な効率化と従業員満足度（ES）の向上に成功しました。

導入前は、運営からの情報が「店長止まり」になってしまい、パートやアルバイトスタッフまで行き届かない点が課題でした。

はたLuckの導入は、単なるDXによるコスト・手間の削減だけではなく、末端のスタッフにも施設全体の情報が行き届くことで一体感が生まれました。

結果として、従業員満足度の向上につながりました。

関連記事：テナントスタッフとの距離を縮め「ここで働きたい」と 思ってもらえる商業施設へ | はたLuck

株式会社曲田商店

株式会社曲田商店は、もともと、アナログでシフトを管理しており、管理や調整にかなりの時間や手間を取られていました。

そこで、誰でもスマホで使えるはたLuckを導入し、現場のDX化を図りました。

シフト管理だけではなく、さまざまな情報を全従業員に発信できるようになり、店舗運営の質が向上しました。

他にも、従業員同士でのコミュニケーションが活発になり、結果として、離職率が改善するという結果が出ています。

関連記事：KYKブランドを守り抜くための、攻めの選択 | はたLuck

従業員満足度を継続的に改善するなら、店舗マネジメントツール「はたLuck」の導入がおすすめです。

従業員満足度を向上させたいと考えている方は、まずは以下のボタンから資料をダウンロードしてみてください。

はたLuckの資料をダウンロードする

まとめ

従業員満足度調査が失敗する原因は、目的の不透明さやフィードバックが欠けていることにあります。

調査をやりっぱなしにせず、調査からわかった課題を改善していくという具体的なアクションに繋げることが重要です。

また、ツールの導入による継続的なコミュニケーションの活性化も定着率向上に直結します。

はたLuckでは、現場の課題の整理から必要な施策のご提案までサポートしています。

現場のESに課題を感じている方はぜひ一度ご相談ください。

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「給与も上げた。シフトの希望も通すようにした。それでも、辞めていく。」

複数の店舗や拠点を管理していると、このような手詰まり感を抱えることは少なくないことでしょう。

こうした職場の多くに共通しているのは、誰が何をどこまでできるかを組織として把握できていないという問題です。

管理側がスタッフのスキルを把握できていなければ、スタッフは成長実感を持てず、評価への納得感も生まれません。その結果、モチベーションの低下や離職率の増加を招くケースも考えられます。

本記事では、スキルの見える化・育成・マネジメント改善を通じて、サービス業における従業員満足度（ES）と定着率を高める実践方法を解説します。

現場の課題を整理するきっかけとして、参考にしていただければ幸いです。

この記事のポイント

従業員満足度向上の第一歩として適正なスキル評価が重要ですが、多くのサービス業の企業では以下の課題が見られます。

• 誰が何をどこまでできるかが組織として把握できておらず、離職・低定着・現場のばらつきが繰り返される
• スキルがキャリアパスや評価と連動していないため、スタッフが成長実感を持てない
• スタッフの本音が把握できず、制度を整えても満足度改善のPDCAが回らない

なぜスキル評価が従業員満足度（ES）と定着率を左右するのか

給与や環境を改善しても離職が止まらない職場には、共通した原因があります。
スキル評価の従業員満足度や定着率への影響について、2つの視点から解説します。

離職・現場のばらつきに共通するスキルの問題

店舗間のサービス品質のばらつき、離職後の現場立て直しの遅さ、教育の属人化といった課題の根本には、スタッフのスキルを十分に把握・評価できていないという問題があります。つまり、「誰が何をどこまでできるか」を可視化できる組織体制が整っていないということです。

スキルが把握できていない職場では、「誰に何を任せられるか」の判断が難しく、結果的に対応力のあるベテランに業務が集中しやすくなります。ベテランスタッフが抜けると現場が回らなくなり、残ったスタッフの負担が増え、さらなる離職を招くという悪循環に陥りやすい構造があります。

従業員満足度を構成する要素の中でスキルが果たす役割

給与を改善しても従業員満足度が上がらない職場では、成長実感と評価への納得感が満たされていないケースが多く見られます。

ハーズバーグの二要因理論（職場の満足と不満が異なる要因から生じるとする考え方）によると、給与や労働環境は「不満を取り除く衛生要因」にすぎず、いくら改善しても満足度を積極的に高めることはできません。

同理論では、仕事を通じた成長・承認・達成感などを満足度を高める動機付け要因として挙げています。なかでも、スキルが伸びている実感と、スキルが正当に評価されているという納得感は、スタッフの定着意向を左右する大きな要素のひとつです。

スキルの見える化は業務管理の話ではなく、従業員満足度の根幹に関わる取り組みです。

▼関連記事
従業員満足度（ES）とは？働きやすい環境づくりのためにできること｜はたLuck

従業員満足度が上がらない職場に共通する3つの課題

新人の早期離職・ベテランの静かな離職・スキルの属人化という3つの課題は、いずれも「組織としてスタッフのスキルを把握できていない」ことが根本的な原因です。それぞれの課題が従業員満足度にいかに影響するかを見ていきます。

放置されて雑談のみの対応となる状態が新人の離職を招く

新人スタッフが「放置される」と感じる職場は、早期離職を招く傾向があります。

OJT（On-the-Job Training＝現場での実務を通じた教育）頼みの属人化した教育では、教育担当者が忙しいときに誰に聞けばいいかもわからないまま業務をこなすことになります。新人は成長実感を得られません。

「業務はこなしているのに何も身についていない」「スキルが上がっている実感がまったくわかない」という感覚が積み重なることで、新人スタッフは職場への期待を失っていきます。

実際、リクルートワークス研究所の調査によると、入社後早期に離職する若手の多くが「仕事の進め方がわからなかった」という理由を挙げています。新人の育成コストは1人あたり50〜100万円ともいわれており、早期離職が繰り返されるほど採用・育成コストは膨らんでいきます。

コスト増加の悪循環を断つためにも、スキルの習得ステップが見える状態をつくることは重要です。

評価の透明性を感じられないベテランの突然の離職を招く

ベテランスタッフの離職は、予兆が見えにくいという傾向があります。

スキルが可視化されていない職場では、評価の根拠が曖昧になりやすく、「頑張っても何も変わらない」という不満が静かに蓄積されていくためです。

独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）の調査でも、評価制度への不満が離職理由の上位に挙げられています。さらに、ベテランが抜けたタイミングでスキルや知識も同時に失われ、現場の立て直しに時間がかかります。

スキルを可視化し評価の透明性を高めることは、ベテランスタッフの突然の離職を防ぐうえで欠かせない取り組みです。

属人化のために欠勤や退職のたびに業務が回らなくなる

特定のスタッフに業務が集中していると、欠勤や退職のたびに業務が回らなくなります。

例えば、「あの人がいないと発注できない」「レジ締めは特定のスタッフしか対応できない」「クレーム対応ができるのは1人だけ」という状態が、同時に起きていることは珍しくありません。

表面上は回っているように見えても、スタッフ1人が抜けた瞬間に業務が回らなくなります。

中小企業庁の人手不足対応ガイドライン事例集でも、業務の属人化が経営リスクとして繰り返し指摘されています。スキルを組織として把握し、複数のスタッフが同じ業務を担える体制を整えることが根本的な対処になります。

従業員満足度の改善は、本音の把握から始まる

本音を把握せずに制度だけ整えても、従業員満足度は改善しません。

定期的なサーベイ（従業員への意識調査）で不満を可視化し、改善のPDCAを回すことが継続的な改善の土台になります。

「スキルアップしたい」の裏にある本音の不満

退職時のアンケートやES調査の自由記述で「スキルアップしたい」という声が挙がることがありますが、この言葉の裏には別の本音が隠れていることが少なくありません。

隠された本当の離職理由として多いのは、評価への不満、上司とのコミュニケーション不足、シフトへの不満などです。

表面的な要望だけに応えても離職は止まりません。スタッフが本当は何に不満を感じているのかを定期的に把握することが、的外れな施策を防ぐ第一歩になります。

制度だけ整えても離職が止まらない職場の共通点

サーベイは実施することより、結果を受けて行動することに意味があります。離職が止まらない職場に共通しているのは、把握→行動→改善のサイクルが回っていないという点です。

スキル管理のサイクルを仕組みとして回す方法のひとつに、はたLuckのエンゲージメントプログラムがあります。

2ヶ月ごとのサーベイで店舗の状態を可視化し、その結果をもとに店長が改善行動を取る仕組みを提供しています。

▼関連記事
ES向上はコミュニケーションから始まる！5つの実践施策｜はたLuck

スキルの可視化で従業員満足度を改善する実践ステップ

「何から始めればよいかわからない」という方に向けて、スキルの見える化から評価連動までの具体的な手順を3つのステップで解説します。

3つのステップを組織の評価制度として回すことで、従業員満足度を改善し、離職やモチベーション低下を招きにくい体制を整えられます。

ステップ1｜業務ごとに求められるスキルを書き出す

スキルの見える化は、特別なツールがなくても始められます。

最初のステップは、自店舗の業務を書き出すことです。業務が一覧化できたら、それぞれに必要なスキル項目を定義し、スタッフごとの習得状況を確認していきます。

例えば飲食店であればオーダー対応・調理補助・クレーム対応、ホテルであればチェックイン・予約管理・多言語対応、小売であればレジ・発注・売場変更など、自拠点の主要業務を5〜10項目で書き出すところから始められます。

複数店舗を管理している場合、求められるスキルの書き出しにより、店舗間のスキルばらつきが一目で把握できるようになります。

業務ごとに不足しているスキルが見えることで、人員配置や育成の優先順位が立てやすくなります。

ステップ2｜業務データをスキルの把握に使う

スキルの把握は、新たな調査を行わずとも日常業務のデータから始めることができます。

例えば、ポジション割当の履歴やシフト実績を見れば、誰がどの業務をどの程度経験しているかが把握できます。マニュアルの閲覧履歴やサーベイ結果と組み合わせることで、追加の工数をかけずにスタッフのスキル状況を可視化できます。

業務データ管理を蓄積することで、「誰にどの業務を任せられるか」が組織として見える状態になっていきます。

ステップ3｜可視化したスキルをキャリアパスと評価に連動させる

スキルの見える化は、キャリアパスと評価に連動させて初めて従業員満足度の改善につながります。

「このスキルを習得するとこのポジションに就ける」という見通しを示すことで、スタッフは「何を頑張れば報われるか」がわかり、成長意欲と定着率が同時に高まります。

給与や待遇を改善しても「この先どうなるかわからない」という不安が残る職場では、離職は止まりません。スキルの見える化は、単なる業務管理の効率化ではなく、従業員満足度を高めるための投資です。

はたLuckでは、スキルの可視化からキャリアパスとの連動までを支援する機能を提供しています。スタッフのスキル習得状況を記録・共有し、評価やポジション設計に活かすことで、本記事で解説した実践ステップをひとつのアプリ上で進めることができます。

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従業員満足度を高める環境整備とマネジメントの実践

スキルの見える化と育成の仕組みだけでは、従業員満足度の改善は完結しません。
スタッフが成長を実感できる環境と、管理職が現場に関われる仕組みの両方がそろうことで、改善が継続していきます。

適正シフトでやりがいと働きやすさを両立した環境をつくる

スタッフのスキルや習熟度に合わせたシフト設計は、従業員満足度に直接影響します。
「任されすぎてつらい」「簡単な仕事ばかりで成長実感がない」という不満はどちらも、スキルと業務配置のミスマッチから生まれています。

スキルが可視化されていれば、習熟度に応じたポジション割当が可能になり、スタッフは「自分に合った仕事をしている」という感覚を持ちやすくなります。
はたLuckのシフト管理機能では、ポジションごとに必要な人員をあらかじめ設定でき、曜日・時間帯ごとの人員予算に基づいた適正シフトを実現します。

スキルの可視化と組み合わせることで、「誰をどのポジションに配置するか」の判断が属人的にならず、店舗間のばらつきを抑えることができます。欠員時にも「誰にどのポジションを任せられるか」が即座に判断でき、ヘルプ依頼が勘頼みになることも防げます。

詳細は、はたLuck シフト管理機能をご覧ください。

店長・SVの関わり方が従業員満足度を左右する

1on1（ワンオンワン：上司と部下が1対1で行う定期面談）・フィードバック・承認の頻度は、スタッフの「この職場で頑張りたい」という気持ちに直結します。しかし、これを個々の店長の能力や熱量に任せていると、店舗間で関わりの質に差が生まれます。複数店舗を管理する立場では、仕組みとして標準化することが特に重要です。

リクルートマネジメントソリューションズの調査（2022年）によると、1on1を導入した企業の60.1%が「コミュニケーション機会が増えた」と回答した一方、「上司の面談スキル不足」が47.2%と課題にも挙がっています。1on1は導入するだけでなく、店長・SVへのスキル支援とセットで運用することが形骸化を防ぐポイントです。

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スキル習得の機会が従業員満足度と定着率を高める

「この職場では成長できる」という実感が、定着率を大きく左右します。

ALL DIFFERENTおよびラーニングイノベーション総合研究所の調査（2025年）によると、会社から適切なキャリア形成支援を「感じる」若手社員の87.6%が「働き続けたい」と回答した一方、「感じない」と答えた若手社員の約6割が離職意向を示しています。

また、厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査によると、宿泊業・飲食サービス業では職業能力開発計画を作成していない企業が88.3%にのぼります。
スキル習得の機会を整え、達成を承認するサイクルを設けること自体が、採用競合との差別化になります。

はたLuckの「学習する」機能を活用すれば、マニュアルや研修動画を全店舗で統一的に提供でき、店長ごとの教育レベルの差を仕組みで埋めることができます。

スキル評価と従業員満足度向上を同時に改善した事例

スキルの見える化や承認の仕組み化によって、実際に従業員満足度と定着率を改善した企業があります。

実際にどのような成果につながるのかを把握することは、課題解決の方法を具体的にイメージするために効果的です。

この章では、情報の属人化の解消による、承認の仕組み化による定着率改善の例をご紹介します。

学習機会を整えスタッフの習熟スピードを高めた事例｜株式会社大戸屋

定食店「大戸屋ごはん処」を展開する株式会社大戸屋では、マニュアルの確認が出勤時に限られており、スタッフの学習機会と習熟スピードが制限されていることが課題でした。また、社員とアルバイト・パート間で情報格差が生じており、ミスやチームワークの阻害要因にもなっていました。

はたLuckの「学習する」機能を活用し、紙や動画のマニュアルをスマートフォンでいつでも確認できる環境を構築。「連絡ノート」機能で全スタッフが同じ情報にアクセスできる体制を整えたことで、情報格差が解消されました。

その結果、自ら学べる環境によってスタッフの習熟スピードと品質が向上し、主体性が引き出されました。「何を覚えればよいか」が見えない状態を解消し、スキル習得の機会を整えることが、スタッフの成長実感と従業員満足度の改善に直結した事例です。

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承認の仕組み化で定着率を改善した事例｜株式会社リーガロイヤルホテルズ

スキルや貢献が見えていない職場では、頑張っても認められないという感覚が蓄積し、意欲の低下につながります。全国にグループホテルを展開する株式会社ロイヤルホテルでも、多部署にまたがる業務のなかでスタッフの頑張りが見えにくく、意欲の低下が課題となっていました。

はたLuckの「星を贈る」機能でスタッフ間の感謝や賞賛を可視化し、「エンゲージメントプログラム for Workplace」で課題を改善行動に落とし込んだことで、エンゲージメントの改善と離職率の低下につながりました。

給与や待遇だけでは満たせない「認められたい」という感覚に応える仕組みを整えることが、従業員満足度と定着率の改善につながります。

自社の課題に近い事例を詳しく見たい方は、はたLuck導入事例一覧をぜひご覧ください。 

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株式会社リーガロイヤルホテルズ｜はたLuck導入事例

スキル評価と従業員満足度の関連についての課題・対策・事例を把握したのちに、細部の具体的な疑問や不安が生じることもあるでしょう。

次の章では、スキル評価において、従業員満足度についてのよくある質問とその回答を整理しています。　

従業員満足度とスキル評価に関するよくある質問

従業員満足度とスキルに関して、よく寄せられる疑問にお答えします。

従業員満足度向上にスキル評価が必要な理由は？

スキル評価が不透明な職場では、スタッフが成長を実感しにくく、評価への納得感も生まれません。

本記事でも触れたハーズバーグの二要因理論では、給与や労働環境は不満を取り除く衛生要因にすぎず、満足度を積極的に高めるのはスキルの成長・承認・達成感といった動機付け要因とされています。

スキルの見える化は、この動機付け要因を機能させるための土台であり、従業員満足度に直結する取り組みです。

スキルの可視化はどこから始めればよいか？

業務の洗い出し、スキル項目の定義、スタッフごとの習得状況の確認、データ化という4ステップが基本です。専用ツールは不要で、スプレッドシートや紙の一覧表から始められます。

厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査によると、宿泊業・飲食サービス業では職業能力開発計画を作成していない企業が88.3%にのぼります。スキルを書き出すという第一歩を踏み出すこと自体が、他社との差別化につながります。

スキルアップ支援と評価制度はどう連動させればよいか？

「スキルを習得したらこのポジションに就ける」「このポジションに就くとこの待遇になる」という流れを、スタッフ自身に見える形で示すことが重要です。

等級制度・評価制度・研修制度・賃金制度の4つをキャリアパスに沿って整備し、評価基準の透明化とキャリアの見通しをセットで提示することで、成長意欲と定着率の向上が期待できます。

スキルの見える化から従業員満足度改善まで、まずははたLuckのサービス概要をご確認ください。

まとめ｜スキルの適正な管理が従業員満足度アップの第一歩

本記事のポイントは3点です。

スキルが見えていないことが離職や属人化の根本原因であること、見える化・育成・マネジメント改善はセットで機能すること、そしてサーベイでスタッフの本音を把握しPDCAを回すことが継続的な改善の基盤になることです。

従業員満足度への取り組みは、コストではなく投資です。スキルが見えるようになれば、スタッフは成長を実感し、「この職場で働き続けたい」という気持ちが強くなります。

従業員満足度の向上につながるスキル評価について「何から手をつければよいかわからない」という方は、スキルの見える化・エンゲージメント測定・情報共有をひとつのアプリで実現できるはたLuckをご覧ください。

まずはお気軽に資料をダウンロードください。

サービス業の現場を管理する立場にある方なら「採用してもすぐに辞めてしまう」「ようやく育てたベテランが突然退職を申し出る」といった状況に頭を抱えた経験が一度はあるでしょう。その背景にあるのが、従業員満足度（ES）の低さです。

従業員満足度は、給与や待遇を改善するだけで解決するものではありません。シフトの決め方、評価の見え方、教え方、職場の人間関係など、日々の働く体験全体が積み重なって形成されるものです。そのため、予算をかけて時給を上げても、離職が止まらないケースは少なくありません。

一方で、満足度を高められれば、離職率の低下や採用コストの削減にとどまらず、接客品質の向上やリピーター獲得など経営の数字に直結する変化が生まれやすくなります。サービス業において従業員満足度は、福利厚生の話ではなく売上と収益を支える経営戦略として位置づけるべきものといえるでしょう。

本記事では、サービス業における従業員満足度の定義や重要性から、低下の要因、測定方法、具体的な改善策まで解説します。経営層への提案材料を整理したい方や、現場でいますぐ動けるヒントを探している方は、ぜひ参考にしてください。

サービス業における従業員満足度とは

サービス業の経営や店舗運営の際に考えておきたいのが「従業員満足度（ES）」という概念です。ここでは、ESの定義から、サービス業で特に重視される理由、店舗運営や顧客体験への具体的な影響まで解説します。

従業員満足度の定義

従業員満足度（ES）とは、従業員が職場環境や待遇、人間関係などにどれだけ満足しているかを数値で示す指標です。企業が組織の健康状態を把握するための基準として、広く活用されています。

満足の対象は、給与などの金銭的な報酬だけではありません。評価制度への納得感や、職場でのコミュニケーションの質といった心理的な要素も含まれます。

単なる「居心地の良さ」に留まらず、従業員が自発的に貢献したいと思える環境が整っているかどうかを測る総合的な評価指標といえるでしょう。

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従業員満足度がサービス業で重視される背景

サービス業において、従業員満足度は事業の存続に直結する要素です。製造業のように商品を売るビジネスとは異なり、従業員が提供するサービス、つまり「人」そのものが商品価値の中心を担うビジネスモデルといえます。

そのため、従業員の心身の状態やモチベーションの高さが、接客の態度やサービスの質として顧客に直接伝わります。顧客満足度（CS）を高める前提として、まず従業員満足度を整えておくことが不可欠です。

従業員満足度が店舗運営に与える影響

従業員満足度の高さは、店舗の安定した運営と現場の強さに影響します。従業員が店舗に愛着を持ち、長く働き続けることで、オペレーション全体がスムーズに回りやすくなるためです。

ベテランが定着すれば後輩への指導が自然と行われ、急なトラブルにも迅速に対応できる現場力が育ちます。結果として、常に一定水準以上のサービスを提供できる、強固な店舗運営体制を築きやすくなるでしょう。

従業員満足度の顧客体験への波及

従業員の満足度は、そのまま顧客が店舗で味わう体験の質へと波及しやすくなります。心身にゆとりがあり、自社に誇りを持つ従業員は、マニュアルを超えた自発的な対応ができるようになります。

常連客の好みを覚えて先回りして提案するような、顧客の期待を上回るサービスは従業員の自発性から生まれるものです。満たされた従業員が生み出す質の高い接客が、最終的に顧客の感動やリピーター化につながります。

従業員満足度の向上で期待できるメリット

従業員満足度を高めることで、店舗にはどのような変化が生まれるのでしょうか。ここでは、具体的なメリットを紹介します。

離職率が低下する

従業員満足度を高めることで期待できるもっとも大きな効果は、従業員の定着率が上がることです。

不満の火種が少なく正当に評価される環境であれば、従業員は「この店で働き続けたい」と考えるようになることに加え、離職の決定打となる出来事も生まれにくくなります。

離職を決める背景には、特定の大きな出来事だけでなく、日々の小さな不満の積み重ねがあることも少なくありません。「人間関係が良い」「意見を聞いてもらえる」という心理的安全性が確保されることで、突発的な退職も大幅に減らせるでしょう。

長く働く従業員が増えることで、慢性的な人手不足から脱却し、安定したシフト管理が可能になります。

採用コストが減少する

離職率の低下は、採用や教育にかかるコストの削減につながりやすくなります。入れ替わりが続くと教える側の時間は消費され、現場全体の負担は増していく一方です。

1人を採用して一人前に育てるまでには、求人広告費や採用面接にかかる工数、新人教育のコストなど、目に見えない出費が積み重なります。定着率が上がれば、こうしたコストがそのまま抑えられる計算になります。

浮いたコストを既存の従業員の待遇改善や店舗設備への投資に回すことで、さらに良い循環が生まれやすくなるでしょう。

顧客対応の質が向上する

従業員のモチベーションが高まることで、店舗全体の接客品質が底上げされやすくなります。仕事に対して前向きな従業員の姿勢は、自然な笑顔や丁寧な言葉遣い、思いやりのある行動として顧客に伝わるためです。

余裕のない現場では、従業員は目の前の業務をこなすだけで精一杯になりがちです。一方、心にゆとりがある職場ではクレーム発生時にも感情的にならず、顧客に寄り添った誠実な対応が取れるようになり、トラブルの深刻化を防ぎやすくなるでしょう。

こうした高水準の接客が店舗のスタンダードとして定着することで、競合他店との明確な差別化につながります。

店舗の売り上げが拡大する

従業員満足度への投資は、単なる福利厚生ではなく、売上と利益の拡大という成果につながりやすい施策といえます。質の高いサービスを受けた顧客がリピーターとなり、口コミで新規顧客を呼ぶ「サービス・プロフィットチェーン」が機能するためです。

従業員からの積極的な「ついで買い」の提案や、顧客の好みに合わせたおすすめが自然に行われることで、客単価も向上しやすくなるでしょう。

従業員満足度の改善は、現場の安定を通じて店舗の収益基盤を整えるための施策として位置づけることが大切です。

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従業員満足度が低い店舗で見られる兆候

「うちの店は大丈夫か」と気になりながらも、何を根拠に判断すればいいかわからない方も多いでしょう。ここでは、ESが低下している店舗に現れやすい具体的な兆候を紹介します。

早期の離職が増える

採用したばかりの従業員が数ヶ月以内に辞めてしまうケースが頻発するのは、危険なサインといえます。入社前の期待と実際の労働環境に大きなギャップがあり、早々に見切りをつけられている状態である可能性があります。

「求人票と実際のシフト条件が違う」「新人へのフォローがなく放置されている」といった不満が、初期段階で限界に達しているケースが少なくありません。早期離職が続くと既存の従業員への負担がさらに増し、負の連鎖が加速しやすくなるため、早急に対策を取る必要があるでしょう。

欠勤が増える

従業員の当日欠勤や遅刻、早退が目立つようになるのは、モチベーション低下のサインです。職場への責任感や帰属意識が薄れると「店に迷惑をかけてはいけない」という心理的なブレーキが外れやすくなるためです。

体調不良を理由にしていても、実際は職場のストレスによる精神的な疲労や、出勤への拒否感が原因である場合も少なくありません。シフトの穴埋めで出勤する真面目な従業員にまで不満が広がる前に、根本的な原因を取り除くことが重要です。

接客品質にばらつきが生じる

従業員によって接客の態度が全く異なりサービスの質が安定しないのも、満足度低下の表れといえるでしょう。店舗全体の士気が低くなると、マニュアル通りの最低限の業務しかこなさない「やらされ感」のある従業員が増えやすい傾向があります。

挨拶が暗い従業員と無理をして明るく振る舞う従業員が混在し、顧客から「あの人がいる時は行きたくない」という声が出るケースも少なくありません。接客品質の低下は直接的な顧客離れを引き起こすため、従業員の感情面へのケアが求められます。

改善提案が出にくくなる

店舗ミーティングなどで、従業員から業務改善のアイデアや意見が全く出なくなるのも要注意のサインです。「どうせ言っても変わらない」「余計な仕事を増やしたくない」という諦めや無関心が現場に広がっている可能性があります。

以前は活発だった従業員が急に無口になったり、店長からの問いかけに表面的な同意しか示さなくなったりするケースもみられます。現場のリアルな声が届かなくなることで、店舗の深刻な問題が店長の目に見えないところで進行してしまうでしょう。

サービス業で従業員満足度が低下する要因

従業員が辞めていく理由は「給料が低いから」だけではありません。現場で実際に起きている不満の根本を理解することで、的を絞った対策が実施できるようになります。

ここでは、従業員満足度が低下する主な要因を紹介します。

人事評価の基準に透明性がない

評価制度への不満は、金額そのものより、基準が見えないことから強まる傾向があります。評価基準がブラックボックス化していると「店長の好き嫌いで決まっている」という不公平感を抱きやすくなるためです。

努力しても時給が上がる見込みが見えなかったり、同じ業務をこなしているのに時給差の理由がわからなかったりすると、従業員の士気は下がってしまうでしょう。

何ができれば評価されるのかが不明確な環境では、頑張り続けるモチベーションが失われやすくなります。

業務負担が偏っている

特定の優秀な従業員や、断れない性格の従業員に過度な業務が集中している状態も、満足度低下につながりやすくなります。

クレーム対応や新人教育など負担の大きい業務をいつも同じベテラン層が担い、疲弊して退職するケースは典型的なパターンといえるでしょう。

業務量の不均衡は「真面目にやるだけ損」という空気を作り出し、優秀な人材から順に流出しやすくなります。

シフト運営に不公平感がある

シフトへの不満が出やすいのは、シフトの量そのものが「多い」「少ない」と感じられる時よりも、決め方が不明瞭な時です。希望休が通る人と通らない人がいたり、土日出勤の頻度に偏りがあったりすると、納得感が得られず不公平に感じやすくなります。

例えば「学生はテスト休みが取れるのに、フリーターは連休が取れない」「急なシフト変更を強要される」といった事態は不信感を生みやすいでしょう。公平で計画的なシフト管理ができていない店舗は、従業員からの信頼を失いやすくなります。

教育機会が不足している

仕事への不満は、業務量の多さより、わからないまま現場に立たされる状況で生まれやすいものです。教え方が人によって異なったり、初日に一度に詰め込まれたりすると、不安が残ったままになります。

「前はこう言われたのに、別の人からは違う手順を指示された」など、基準が揺れると混乱が起きやすくなります。教育の弱さは個人の能力の問題に見えがちですが、実態は現場の設計不足が満足度を下げているケースも少なくありません。

成長を実感しにくい

毎日同じ単純作業の繰り返しで、スキルアップや将来のキャリアが描けない環境は、長期的な満足度を下げやすくなります。単純作業だけに見える業務でも、できることの段階や任せる範囲が見えないと、続ける意味を感じにくくなるためです。

「何年働いても責任ある仕事を任せてもらえない」「正社員登用の道が実質的に閉ざされている」といった状況は、離職の引き金になりやすい傾向があります。成長の機会が提供されていない職場は、優秀な人材を引き留めておきにくくなるでしょう。

人間関係が良くない

人間関係のストレスは、仕事内容への不満より先に離職理由になる場合があります。注意の仕方や言い方、相談しづらい雰囲気があると、同じミスでも受けるダメージが大きくなりがちです。

特に、誰に何を聞けばよいかわからない、忙しい時間帯は声をかけづらいといった小さな壁が重なると、孤立感が強まりやすくなります。安心して働けない職場では満足度の低下が加速しやすく、従業員の定着にも悪影響を及ぼすでしょう。

従業員満足度を測定する方法

問題に手を打つ前に、まず現状を正確に把握することが先決です。従業員満足度を測定するための代表的な方法を紹介します。

定期的なアンケート

全従業員を対象に、定期的に無記名でのアンケート調査を実施する方法です。直接は言いづらい人間関係の悩みや店舗への不満を、心理的ハードルを下げた状態で客観的に収集するのに役立ちます。

職場の人間関係に満足しているか」などの設問を5段階評価で定量的に測りつつ、自由記述欄で具体的な声を集めることで、店舗全体の課題の傾向を数値で把握できます。時系列での変化も追えるため、満足度測定のベースとなる手法といえるでしょう。

ただし、アンケートは実施して終わりにしてしまうと、逆効果になる場合があります。結果をもとに改善アクションを取らなければ、従業員の期待を裏切ることになるためです。

「はたLuck」では、2ヶ月に1回・9問のチェックで職場単位のサーベイを実施し、改善の方向を提示するプログラムを提供しています。

従業員は個人のスマートフォンから隙間時間に回答でき、結果は定量データとして店長が確認可能です。アンケートを実施して終わりにせず改善の方向まで一緒に確認できるため、実際の行動に移しやすい仕組みです。

個別での面談

店長やエリアマネージャーが、従業員一人ひとりと定期的に個別面談を行う手法です。アンケートでは拾いきれない、本人の細かな感情の揺れやキャリアへの希望、プライベートな事情などを深く聞き出すのに適しています。

「最近、後輩の指導で悩んでいないか」「今のシフトで無理はないか」など、対話を通じて従業員の状況を把握することで、不満が爆発する前に個別対応できます。

情報収集だけでなく早期の声かけや対応につなげやすい点で、離職防止の観点からも有効な手法といえるでしょう。

退職者からのヒアリング

退職が決まった従業員に対して、退職の本当の理由や店舗への不満を最後に聞き出すインタビューです。すでに店舗を離れることが決まっているため、評価や人間関係のしがらみを気にせず、忖度のない本音を引き出しやすくなります。

建前上の理由ではなく、例えば「実はあの先輩の言い方が辛かった」「シフトの組み方に不満があった」といった問題点が語られやすくなるでしょう。

耳の痛い意見も多くありますが、現在の店舗が抱える最も深刻な課題を突き止めるための貴重なデータとなります。

日常的な観察

店長が日々の業務の中で、従業員の表情や声のトーン、従業員同士の会話などを注意深く観察することも有効な測定手段です。数字や面談に表れる前の、現場の小さな異変や空気感の悪化にいち早く気づくのに役立ちます。

「最近バックヤードでの会話が減った」「特定の従業員同士が目を合わせない」「ミスをした後の落ち込み方が激しい」といったサインを見逃さないことが大切です。

日々の細かな変化を察知することで、アンケートや面談を行う前の段階でスピーディーに声かけを行える可能性があります。

従業員満足度を向上させるための取り組み

従業員満足度を向上させるための取り組みには、さまざまな方法があります。ここでは、従業員満足度を向上させるための具体的な方法を解説します。

人事評価の基準を明確化する

「何をどれだけ頑張れば評価され、時給が上がるのか」という基準を明文化し、全従業員に共有します。評価の透明性が高まることで店長への不信感が払拭され、従業員自身が目標を持って前向きに働けるようになるでしょう。

評価制度を整える際は「何ができれば次のステップに進めるか」を言語化することが重要です。

例えば「レジ締めが一人でできたら時給アップ」「新人指導を担当したら手当をつける」など、項目が具体的であるほど、従業員は自分の頑張りの意味を実感しやすくなります。

あわせて、昇給条件や福利厚生の内容も定期的に説明できる状態を整えておくと、待遇への不満が生まれにくくなるでしょう。

業務の配分を適正化する

特定の従業員に偏っている業務を洗い出し、店舗全体で負担が均等になるよう割り振りを再調整します。負担が偏りやすい業務を把握したうえで、割り振りのルールを合わせて整えることで「やらされ感」ではなくチーム全体で助け合う風土が生まれやすくなります。

能力の高い従業員には教育担当としての手当をつけつつ、雑務は他の従業員に振り分けるなど、適材適所での役割分担を見直すことが有効です。一人ひとりの負担が適正化されることで心身のゆとりが生まれ、接客の質も安定しやすくなるでしょう。

従業員を承認する機会を設ける

日々の小さな頑張りや店舗への貢献に対して目に見える形で感謝や称賛を伝える仕組みを導入することが、職場への愛着を高めるうえで有効です。「自分の働きが認められている」という実感は、金銭的な報酬だけでは得られにくいものです。

例えば、従業員同士で「サンクスカード」を送り合う制度や、朝礼で前日の良い接客エピソードを共有して拍手を送るといった取り組みが考えられます。金銭的な報酬に頼らなくても、承認という心理的報酬を与えることで温かく働きがいのある職場環境が育ちます。

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「はたLuck」には、感謝を「星」で贈り合える機能が搭載されています。誰が誰を助けたかが職場内で見えるようになるだけで、孤立や誤解が起きにくくなり、安心して働ける空気づくりが可能です。

精神論で「仲良くしよう」と呼びかけるより、良い行動が自然と見える仕組みを整えるほうが、現場の雰囲気は変わりやすくなります。

研修制度を充実させる

入社時の初期研修だけでなく、定期的な接客スキル向上やクレーム対応などの研修プログラムを用意することで、現場での不安を取り除き、自身の成長を実感できる環境を整えられます。

「見て覚えろ」を廃止し、わかりやすい動画マニュアルの導入や専属の相談役の配置など、新人が孤立しない仕組みを作りましょう。手厚い教育体制は、従業員に「この会社は自分を大切に育ててくれる」という安心感を与え、定着率の向上につながります。

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「はたLuck」では、既存のマニュアルを動画やPDFでスマホからいつでも確認できる形で一か所に集約可能です。「人によって教え方が違う」という状況を減らし、オペレーション変更があった際も口頭連絡だけに頼らずデジタルで共有できるため、古いやり方が現場に残り続けるリスクを低減できます。

教育を仕組みとして整えることで、ミスやクレーム対応に追われる時間を減らし、現場の安定につなげられます。

面談の習慣を定着させる

トラブルが起きた時だけでなく、平常時から月に1回など、短い時間でも定期的に1on1面談を実施する習慣をつけることが大切です。継続的なコミュニケーションの場があることで、些細な悩みや不満を初期段階で吸い上げるのに役立ちます。

業務の進捗確認だけでなく「最近体調はどう？」「何か困っていることはない？」と雑談を交えながらコンディションを確認することが、従業員との信頼関係を深めるために重要です。

「いつでも話を聞いてくれる店長がいる」という安心感が、店舗への信頼を強固なものにしていきます。

従業員の意見を反映させる仕組みを作る

現場の従業員から改善提案やアイデアを積極的に吸い上げ、実際の店舗運営に反映させるフローを構築することも重要です。「自分の意見が店を良くしている」という参加意識が生まれることで、単なる「作業者」から「店舗の一員」へと意識が変わります。

例えば、ミーティングで意見を出しやすくする工夫や、採用されたアイデアに少額のインセンティブを出す「提案箱」の設置などが有効です。

トップダウンの指示だけに頼らず、現場の声を大切にするボトムアップの組織風土が根付くことで、自律的に成長する強い店舗に近付いていくでしょう。

サービス業の従業員満足度は売上につながる

サービス業において、従業員満足度の向上は単なる従業員への配慮ではなく、売上拡大に直結しやすい経営戦略です。満たされた従業員が提供する質の高いサービスこそが、顧客満足度を高め、リピーターを生み出す原動力といえます。

不満を抱えたまま働く従業員の接客は顧客を遠ざけやすくなります。一方で、自店舗に誇りを持つ従業員の笑顔は、確実にファンを増やすでしょう。まずは従業員の小さな不満の声に耳を傾け、働きがいのある環境を整えてみてください。

「はたLuck」は、アルバイトスタッフが個人のスマートフォンで使う業務アプリです。職場内のコミュニケーションや情報共有を可視化することで、離職率の根本要因や店長のマネジメント課題を定量的に把握できます。

感情や勘に頼らずデータをもとに現場の改善サイクルを回したい方は、ぜひ一度お問い合わせください。