なぜシフト管理は大変なのか｜SV・本部視点で読み解く原因と解決ステップ

「シフト管理が大変」という店長の声は、個人の能力差として片づけられがちな課題です。

しかし実際には、異動で店長が交代しても、同じ店舗で同じ問題が再発することがあります。なぜこのようなことが起こるのでしょうか？

本記事ではシフト管理の大変さの正体を「情報・基準・リスク」の3軸で整理し、SV・本部主導で進められる改善の3ステップを解説します。

店長個人としての改善方法が知りたい方は「シフト管理が下手な店長の4つの特徴｜原因と改善ステップを解説」をご覧ください。

この記事のポイント

シフト管理が大変なのは、店長個人の能力ではなく、店舗運営の体制に原因がある。

• シフト管理の大変さは「情報の属人化」「店舗ごとに異なる基準」「労務リスクの不可視化」という3つの問題に集約される
• 店長の疲弊は離職・サービス品質低下・採用コスト増加に影響し、経営指標に直結する課題となる
• 解決の鍵は、ルールの棚卸し・基準の標準化・プラットフォームへの集約というSV・本部主導の3ステップである

シフト管理が大変だと感じるのは、どの瞬間ですか

シフト管理が大変だと感じる瞬間は、人によって全く違います。

希望が集まらず着手できないことが大変と感じる方もいれば、配置が定まらず夜遅くまで作業をしていること、シフト確定後の修正対応に追われて本来の店舗業務が止まることが大変と感じる方もいるでしょう。

ここでは作成前・作成中・公開後の3つのフェーズで、代表的な場面を見ていきます。

「シフト管理のどの段階で大変だと感じているか」を把握する手がかりとして読みすすめてください。

【作成前】希望が集まらず、着手できない

シフト管理の大変さは、希望を集める段階から始まっています。

希望提出の方法が紙、LINE、口頭に分散している店舗では、集計するだけで半日以上を費やすことも珍しくありません。

提出が遅いスタッフを追いかけて連絡している間、店長が本来やりたい店舗運営の業務が進まない、という状況に陥ることもあるでしょう。

提出方法が統一されていない場合、未提出の確認や催促の負担が大きくなります。

また、シフト作成前の希望収集は、業務として工数に計上されにくいことも実情です。

【作成中】人員配置のルールが明文化されていない

シフト作成中にしばしば店長の時間を奪う要因となるのが、配置の判断基準が明文化されていないことです。

「日曜は誰と誰なら回る」
「この時間帯はベテランが2人欲しい」

上記のような判断基準が、店長の頭の中にしか存在しないケースは珍しくありません。

店長の頭のなかだけで複雑なルールを組み合わせてシフト作成しようとすると、どうしても長時間を要することになります。

また、ルールが複雑な場合、人事異動のときに引き継ぐことも困難です。引き継ぎがうまく行われないまま店長が交代した場合には、シフト管理が機能せず店舗が機能不全になるケースもあります。

重要なポイントは、シフト管理（人員配置）のルールをあらかじめ明文化しておくことです。

【公開後】修正依頼に追われ、業務が止まる

シフト公開後にも、スタッフのさまざまな理由で調整が必要になることがあります。

「テストの予定が入った」
「子どもが熱を出した」
「急な予定が決まった」

急なシフト変更依頼に対しては、穴埋め要員（人員）となるスタッフを探して連絡する必要があります。誰も見つからなければ店長自らシフトを埋めたり、他店の店長に相談したりしなくてはなりません。

シフト管理は、シフト公開までが完了だとされがちですが、修正業務にも多くの負担を強いられることがあります。

このように、シフト作成前・作成中・公開後の3つの段階に共通しているのは、すべて店長個人の力量ではなく、ルールや工数の扱い方そのものが整っていないということです。

次の章では、シフト管理の大変さがなぜ起こるのかを、SV・本部の視点で解説していきます。

現場任せの限界｜シフト管理が大変になる3つの落とし穴

シフト管理の大変さを「店長個人の頑張りで乗り切ろう」と考えていませんか？

どんなに店長個人が頑張ったとしても、その頑張りにはいつか限界が訪れます。

この章では、シフト管理の大変さについて組織として取り組まない場合に生じる3つの落とし穴を解説します。

①店長交代でシフト品質がリセットされる

第一の落とし穴は、店長交代のたびにシフト品質がゼロからやり直しになることです。

配置ルールやスキル要件、労務制約といった判断基準が前任店長の頭の中にしかなく、引き継ぎ資料もマニュアルも残されていない店舗は珍しくありません。

新店長が着任してから安定するまで、SVが伴走することで一時的にしのぐことはできますが、SV自身が異動してしまうと再び暗黙知の在り処がわからなくなってしまいます。

属人化の解消は店長個人の努力やSVの伴走ではなく、SV・本部が情報を共有できる仕組みを整えることでしか進めることができない課題なのです。

②店舗間でシフト品質を横並び比較できない

第二の落とし穴は、本部・SVが店舗を横断する共通フォーマットを整備していないために、シフト品質を店舗間で比較する手段が存在しないことです。

本来SVは店舗間の品質を比較し、優良な運用を他店舗へ横展開する役割を担いますが、フォーマットが揃わない状態ではそれぞれの店舗を別個に評価することしかできません。

このような状態では、店長ごとのシフト品質の差が能力差なのか業務量の差なのかを判別する材料がなく、SVは本来の機能を発揮しきれません。

これはSV個人の手腕ではなく、組織側の標準化不足が生む問題なのです。 

仕組みを整えない限り、現場任せの落とし穴から抜け出すことは難しいでしょう。

③本部報告まで労務問題が把握できない

第三の限界は、労務リスクが把握しづらいことです。

担当店舗で36協定の上限ギリギリのシフトが組まれていても、店長から相談がなければSVは気づくことができません。書式が店舗ごとに違うと突合できず、月次の本部報告で集計したときに初めて問題が浮上することも珍しくない状況です。

厚生労働省が2022年に発表した資料でも、シフト作成・変更ルールの明文化を使用者の責務として求めています。属人運用ではリスクが現場店長の善意と注意力に依存し、本部から指摘されてから動く後手の対応に陥ってしまいます。

参照：厚生労働省「いわゆる『シフト制』について」

シフト管理の負荷が経営にもたらす影響

シフト管理に追われる店長の姿を見ながら、本部として「何とかしなければ」と思いつつ手を打てていない方も多いのではないでしょうか。

シフト管理の大変さを放置することの本当のリスクは、店長個人の業務負担として可視化されている部分よりもはるかに大きくなります。

本章では、シフト管理の負荷が経営にもたらす影響を3つの観点で整理します。

店長の疲弊と離職リスク

経営上の最大の損失は、店長の離職や休職のリスクです。

シフト作成と公開後の調整で毎月多くの時間を消費する店長は珍しくありません。
本来の店長業務である売場管理・採用・教育に手が回らず、本部からは「シフトに時間をかけすぎ」と言われる板挟みに陥ることもあります。

厚生労働省の令和6年雇用動向調査によれば、宿泊業・飲食サービス業のパートタイム離職率は29.9%、生活関連サービス業、娯楽業は21.9%と、全産業の中で突出した水準にあります。

シフト管理の負荷を放置することは、現場の中核である店長そのものを失うリスクに直結するといえるでしょう。

▼参照：厚生労働省「令和6年雇用動向調査」

サービス品質と顧客体験への影響

シフト管理は、次のようにサービス品質にも影響します。

• スキルの偏りによりサービスの質にバラつきが生じる
• シフトに穴が生じたときに店長が穴埋めすることで、その他の管理業務に遅れや停滞が生じる

また、サービス品質の低下により顧客からのクレームが増えたり、売上が落ち込んだりするケースにも発展しかねません。

採用コストと定着率への波及

シフト管理の質は、採用・定着のサイクル全体に波及します。

希望が通らない月が続くとアルバイトやパートのモチベーションが下がり、離職につながることがあります。次の採用と教育に時間がかかり、新人が育つ前にまた誰かが辞めるという負のループに陥りやすいのです。人手不足が進むなかでアルバイト・パートの採用単価は年々上昇傾向にあり、ひとりが辞めるたびに発生するコストも大きくなっています。 

厚生労働省によれば、新規大卒の3年以内離職率は約3割で推移しており、定着率の確保は業界全体の経営課題となっています。シフト管理の改善は、採用コスト削減と定着率向上に直結する投資といえるでしょう。

▼参照：厚生労働省「新規学卒者の離職状況」

シフト管理の負荷が経営に及ぼす影響は、ここまで見てきたとおり店長離職・サービス品質・採用コストと広範に波及します。ただし、その大変さがどこで増幅するかは業種によって異なります。次の章では、業種別の違いを整理していきます。自社の状況と照らし合わせながら読み進めてみてください。

業種別に見るシフト管理の大変さの違い

シフト管理の大変さを解消しようとしたときに、自分の業種ならではの困りごとがある、と感じることはないでしょうか。

シフト管理の大変さは、業種・規模によって異なります。

ここでは飲食・小売・フィットネスの3業種において、それぞれ何が「大変さ」を増幅させているかを比較していきます。

飲食業：希望の集中と急な欠員

飲食業の大変さは、人員流動の高さに集約されます。

飲食店ではアルバイトやパートが主力となり、勤務可能な曜日や時間帯が異なる多様なスタッフを組み合わせて運営します。さらに、ホールとキッチンそれぞれに必要なスキルや、新人教育とベテラン配置のバランスを毎月組み直す必要があり、店長によって調整の質が大きく変わってくることも珍しくありません。

そして、条件を調整したにもかかわらず急な欠員が生じると、シフトの穴を埋めるのが「大変」になるのです。

人員の流動性の高さがシフト管理の難易度を押し上げており、店長個人のスキルだけでは解消することが難しいのが、飲食業の特徴です。

小売業：長時間営業と来店波動への対応

小売業の大変さは、長時間営業と需要の読みにくさにあります。

ドラッグストアやスーパーのような小売店舗では、早朝の品出しから深夜の閉店までの長時間営業をシフトでカバーする必要があり、時間帯ごとに必要な人員数と職種が大きく変動します。

「希望を叶えようとすると人手が足りず、人手を優先すると不満が出る」というジレンマに、毎月直面している店長は少なくありません。来店ピークも天候や販促によって読みにくく、想定通りの人員配置ができないケースが頻発します。

シフトと実需のズレが恒常的に発生する小売業では、店長個人の経験則による調整は限界を迎えています。ここで活用できるのが、はたLuckの「シフト管理機能」のように、売上予測や予算に基づいた配置基準をあらかじめ設定できるプラットフォームです。

詳細ははたLuckの資料からご確認いただけます。 

フィットネス・医療関連：資格やスキルによる制約

フィットネス・医療関連業種の大変さは、資格別の配置制約が複雑であることです。

フィットネスクラブや医療関連店舗では、資格別の配置制約があるため、シフト管理が一段と難しくなります。

フィットネスクラブの場合、マシンジム・スタジオ・プールなど施設間の配置調整に加え、各レッスンプログラムにインストラクターを確実に配置する必要があります。レッスンのスケジュールとスタッフのシフトを照らし合わせなければならないため、突き合わせ作業に多くの時間を取られているケースも珍しくありません。

また、医療関連業種では配置ミスが即コンプライアンスリスクにつながるケースが多々存在します。そのため、店長1人ではなくシフト管理ツール活用による本部主導の管理が求められるのです。

具体的なツール選定の判断軸については、「シフト管理ツールの比較で迷う前に｜稟議を通す判断軸と運用設計」で解説しています。詳しく知りたい方はぜひ参考にしてください。

業種ごとに大変さの現れ方は違っても、その根にある構造は共通しています。店長個人の頑張りでは解消できない問題に対しては、業種を問わず本部主導で取り組む必要があります。

次の章では、本部主導で取り組む上で必要な、3つのステップを具体的に整理していきます。

シフト管理の大変さを解消する3つのステップ

シフト管理の大変さを解消するには、「店長個人が頑張る」という発想から、「組織として仕組みに落とし込む」という発想の転換が欠かせません。本章では、仕組み化に必要な「ルールの形式知化・基準の標準化・運用の中央集約」という3ステップを、SV・本部レベルで推進できるように整理していきます。

ステップ1：シフトルールの棚卸しと形式知化

最初のステップは、店長の頭の中にあるルールを文書化することです。

複数店舗の店長にそれぞれヒアリングして「自店のルール」を書き出してもらうと、書式も用語もバラバラ、どこにも記載されていない内容の決まりごとが多く出てきます。配置ルール、優先順位、スキル要件、労務制約を文書化して初めて、改善できる土台が整います。

そして、店舗単位ではなくSV・本部主導で棚卸しテンプレートを配布し、定期的な更新まで含めて設計することが重要です。棚卸しの仕組み化そのものが、その後の標準化とツール導入を成功させる起点となるのです。

ステップ2：店舗を超えた基準の標準化

次のステップは、店舗を超えた共通基準を作ることです。

店舗ごとのフォーマットを統一しようとすると、現場店長から「自分のやり方を変えたくない」という抵抗が起きやすいものです。標準化は現場の裁量を奪うのではなく、属人化からの脱却を意味します。シフト希望に関するルールを定めて透明性を確保することが、不公平感の解消と店長負担の軽減につながります。

フォーマット・入力項目・締切・公開タイミングを揃えるだけで、店舗を超えた横並び比較とリスク把握が可能になります。現場の声を聞きながら基準を作ることができるかどうかが、改革の成否を分けるポイントです。

ステップ3：プラットフォームへの集約

最終ステップは、希望提出・作成・共有・変更・記録を1つのプラットフォームに集約することです。

ルールが棚卸しされ基準が標準化されても、Excelと紙とチャットに情報が分散したままでは、リアルタイムで情報を把握することができません。本部が現場の問題を知ったときには、すでに3日経っているということも珍しくない状況です。情報のアナログ管理、分散管理は属人化の温床になり、せっかく標準化したルールも徐々に形骸化してしまいます。

はたLuckでは「シフト管理機能」を中心に、現場と本部の情報を1つにつなぐ運用を支援しています。情報の分散に課題がある方は、ぜひ一度ご覧ください。

シフト管理に関するよくある質問（FAQ）

シフト管理の大変さに関して、SV・店舗運営担当の方から寄せられる代表的な質問にお答えします。

シフト管理が大変なのは能力に原因がありますか？

シフト管理の大変さは、個人の能力ではなく体制の問題であることが多いです。

シフト管理は配置ルール・スキル要件・労務制約・希望調整など扱う変数が多いという特徴があります。そのため、ルールが存在しない・共有されていない場合ほど属人化しやすくなります。

店長を入れ替えても同じ症状が再発するなら、それは個人の腕の問題ではなく、仕組みが整っていないことが原因と考えてよいでしょう。この場合、解決にあたってはSV・本部レベルでの仕組み化が必要になります。

ツールを入れれば大変さは解消されますか？

ツール導入だけでは解消されないことがほとんどです。

これは、暗黙知のままツールに置き換えると、同じ属人化がツールの運用上で再発してしまうためです。ルールの棚卸し、基準の標準化、ツール導入という順序で進めることが必要で、前段階の準備を省略してしまうと、どのツールを入れても形骸化するケースが多くなります。

SV・本部主導で改革を進める際の最初の一歩は？

「全店舗のシフトルールを棚卸しすること」が第一歩になります。

標準化やツール導入を先に進めても、店舗ごとの暗黙知が言語化されていないと形骸化しやすくなります。また、現場店長を改革に巻き込みながら棚卸しを行うことで、現場とともに改革を進めることができます。

まとめ｜シフト管理は「個人の負担」から「仕組みの投資」へ

本記事では、シフト管理の大変さを「情報・基準・リスク」の3軸で整理し、店長の疲弊・サービス品質低下・採用コスト増加という経営インパクトを示してきました。

解決の鍵は、ルールの棚卸し・基準の標準化・プラットフォームへの集約という3ステップであり、これらはSV・本部主導でしか進められないものです。
シフト管理への取り組みは、店舗運営の再現性を高めるための投資として捉えることが重要です。

「現場の頑張りで何とかしてきたが、もう限界だとも感じている」という方は、はたLuckの「シフト管理機能」から運用の改善に着手してみてください。

店長個人として今日から改善できる方法を探している方は「シフト管理が下手な店長の4つの特徴｜原因と改善ステップを解説」の記事へ、ツール選定の具体的な判断軸を知りたい方は「シフト管理ツール」の記事をご参考ください。

シフト管理ツールの具体的な機能が知りたいという方は、お気軽にはたLuckの資料をダウンロードください。