なぜシフト管理の課題は解決しないのか｜本部視点で読み解く原因と解消ステップ

「店長を交代しても何度もシフトの問題が起こる」
「ツールを入れたのに運用がバラついたままになっている」
「シフト管理の改善をしたいが、何から手をつければよいかわからない」

このような店舗のシフト管理で起こる様々な問題は、店長個人だけではなく、SVや本部も巻き込みながら解決していくことが大切です。

本記事では、シフト管理の課題を現場運用・組織・経営の3階層で整理し、緊急度と重要度に基づいて優先順位を判断するフレームを提示します。また、本部・SV主導で改革を進めたい方に向けて、現場に納得感を持ってもらうための3ステップを解説します。

【本記事のポイント】シフト管理の課題は、本部やSVと店長が協力しながら解決を目指していくことが重要

• 現場で繰り返される課題が、店長の能力の問題ではない場合がある
• 課題の所在を切り分けて、本部として着手すべき順序を判断する
• 現場が納得感を持って改革を進めるためには「整理→標準化→ツール導入」の3ステップが重要である

シフト管理の課題とは｜本部が直面する3つのパターン

シフト管理は、日々、店長やスタッフの頑張りによって補われています。しかし、現場の頑張りでカバーすることができなくなった際に、本部は3パターンの課題に直面します。

本章では、それぞれのパターンを整理し、自社の問題がどこに当てはまるかを診断できる状態を目指します。

店長を交代しても同じ問題が繰り返される

店長を交代しても、シフトの偏りや作成遅れ、特定スタッフへの依存といった同じ問題が繰り返されるなら、管理の仕組み自体に問題があるといえます。

問題の背景にあるのは、次の3点です。

• 配置ルールが文書化されていない
• 判断の基準がない
• 情報が分散している

配置ルールの文書化については、厚生労働省も「シフト作成・変更ルールの明文化」を使用者の責務として求めています。

コンプライアンスの観点からも、本部は配置基準の文書化、シフト承認フローの統一、シフトデータの一元管理などのルールを整備することが重要です。

参照：厚生労働省「いわゆる『シフト制』について」

シフト課題の実態を特定・評価できない

店舗ごとの運用基準がそろっていない場合、本部は店舗ごとのシフト管理における課題の特定、また同一の基準での評価ができない状態になります。

例えば、店舗ごとにシフト表の書式・提出締切・希望提出ルールがバラバラのとき、本部は店舗を横並びで比較できず、改善ポイントを示すことができません。

結果として、根本的な改善ができないまま、店長は毎月「今月のシフトをどう埋めるか」に追われ続けることになります。

そして、課題が長期にわたって放置されたり、場当たり的な対策しか取れないといった悪循環が続きます。

課題が点在し優先順位がつけられない

シフト管理の改善に着手しようとしたとき、本部として優先順位の判断に迷うケースは少なくありません。背景には、課題を整理する観点が本部側に定まっていないという問題があります。

シフト管理の現場では、例えば次のような課題が見られます。

• 属人化：配置ルールやスキル要件がシフト作成担当者個人に閉じている
• 標準化の欠如：店舗ごとにフォーマットや運用ルールがバラバラに管理されている
• 労務コンプライアンスリスク：書式が統一されていないため、36協定違反などが顕在化するまで本部に把握されない

これらは独立した問題ではなく、相互に絡み合っているのが特徴です。

例えば、ある店舗で「人件費が予算を超過している」「特定ベテランへの依存度が高い」という2つの問題が同時に起きているとき、人件費を抑えるためにスタッフの人数を絞ればスタッフへの依存が強まり、特定のスタッフへの依存を解消するために新人をシフトに組み込むと人件費が増す、というように対策同士が衝突します。

同時進行する課題を一度に解こうとするのではなく、どの課題から着手すべきかを判断するための切り分けが必要です。

ここまでは、本部が直面する3パターンの課題を整理してきました。

次に、これらの課題を「どの階層の課題なのか」で切り分けることで、本部が解くべき領域がより明確にしていきます。

シフト管理の課題を3階層で整理する｜現場運用・組織・経営

シフト管理の課題を、店長個人の問題として現場に任せてしまっているケースは少なくありません。

しかし実際には、課題は「現場運用・組織・経営」という3階層に分けて整理することができます。階層ごとに切り分けることで、自社の取り組むべきポイントが明確になるはずです。

本章では、それぞれの階層で起きていることを整理し、自社の課題がどこに集中しているかを把握できる状態を目指します。

現場運用レベルの課題｜希望集計・配置判断・修正対応

現場運用レベルでは、シフト作成の各段階で、次のような課題が発生します。

• 希望集計：LINE・紙・口頭など提出経路が分散し、集計に半日以上かかる
• 配置判断：休み希望の多い週末に誰を割り当てるか、またスキルバランスの調整に悩む
• 修正対応：代替要員を電話やメッセージで個別に探す作業に追われ、店長が穴埋めに入る

店長が交代したタイミングでこれらの問題が表面化する場合、シフト管理業務が店長個人の力量に依存していたということになります。

店長の頑張りで解決するのではなく、組織レベルで店長と協力しながら対策することで、店長のスキルや頑張りに過度に依存しない体制を整えることができます。

現場レベルでのシフト作成の課題については、「シフト管理 大変」の記事で解説していますので、ぜひご参考ください。

▼関連記事：なぜシフト管理は大変なのか｜SV・本部視点で読み解く原因と解決ステップ

組織レベルの課題｜属人化・標準化欠如・情報分断

組織レベルの課題は、現場運用が店舗ごとにバラバラに行われていることで、本部として店舗を横並びで管理できなくなることに起因します。

シフト管理が各店舗で独自運用されている組織では、以下の状態が起こっています。

• シフト表の書式・提出締切・希望提出ルールが店舗間で統一されておらず、何パターンもの独自ルールが存在する
• 店舗間で人員配置の基準が共有されておらず、本部がシフトの良し悪しを判断できない 
• 好調店舗のノウハウが他店舗に展開されず、属人的な成果にとどまる

一見店舗が回っているように見えても、本部目線では改善すべき項目が多く存在しているのです。

経営レベルの課題｜労務コンプライアンス・採用定着・店長負担

経営レベルの課題は、シフト管理の不備が労務リスクや採用・定着といった経営指標に直結する領域です。

現場運用と組織レベルの課題が放置された状態が続くと、以下のような経営レベルの問題が顕在化します。

• 36協定をはじめとした労務コンプライアンス違反が生じる
• シフトへの不満からスタッフの離職が増え、採用・教育コストが膨らむ
• 店長がシフト管理対応に追われ、売上管理やスタッフ教育などの店舗運営業務が止まる

いずれも現場個人の努力では解決が難しい問題です。本部が主体となって取り組む必要があります。

3階層で課題の所在が見えてきたところで、次は業種ごとの違いをどう捉えるかという視点に移ります。

共通課題と、業種特有の課題を切り分ける

自社の業種は特殊であり、一般的な解決策は当てはまらないのではないか？と考える方もいらっしゃるのではないでしょうか。

シフト管理には、業種を問わず共通する課題と、業種特有の課題が存在します。

本章では、シフト管理の難易度が特に高い4業種（飲食・小売・フィットネス・医療）を取り上げ、共通課題と業種特有の課題を整理します。

業種を問わず共通する3つの課題

業種を問わず共通する課題は、属人化・標準化の欠如・労務コンプライアンスリスクです。

それぞれ、以下のように整理することができます。

• 属人化：配置ルールやスキル要件などの情報を、シフト作成担当者しか知らない
• 標準化の欠如：店舗ごとにフォーマットや運用ルールがバラバラ
• 労務コンプライアンスリスク：運用のばらつきによって労務リスクをカバーできず、違反が起こる

これらの課題はいずれも業種や規模を問わず発生します。

「自社が特殊だから…」と感じていた課題が、実は共通課題だったという方もいるのではないでしょうか。

業種ごとに固有の課題

共通課題の上に「業種ごとの固有条件」が重なると、課題解決の難易度はグッと上がっていきます。

ここからは飲食・小売・フィットネス・医療の4業種について、何がシフト管理の難易度を押し上げているかを整理します。

自社の業種に当てはまる課題があるか、確認しながら読み進めてください。

飲食業：希望集中と人員流動性の高さ

飲食業の業種特有の課題は、土日・夜間への希望集中と、パートタイム労働者の流動性の高さです。

厚生労働省の令和6年雇用動向調査によれば、宿泊業・飲食サービス業のパートタイム労働者の離職率は29.9%と全産業で最も高い水準にあります。週末や深夜帯への希望集中、新人教育を考慮した配置、欠員時の代替要員確保といった判断を、毎月の作成で繰り返さなければなりません。

店舗ごとの離職状況とシフト充足率を横並びで把握する仕組みがなければ、欠員が常態化している店舗や、新人比率が偏っている店舗を見過ごすことになります。離職率の高い店舗への採用支援、新人比率の偏った店舗へのベテラン配置調整など、店舗単位ではなく本部横断で人員配置を判断することが求められているのです。

参照：厚生労働省「－令和６年雇用動向調査結果の概況－」

小売業：来店客数の変動と店内業務の多様性

小売業の業種特有の課題は、来店客数の変動の大きさと、店内業務の多様性です。

曜日・時間帯・天候・販促企画など需要を左右する要因が多く、時間帯ごとに求められる人員数が変わります。さらに、ピーク時間帯にはレジ・売場・品出しといった役割ごとに、必要なスキルを持つスタッフを配置しなければなりません。新人だけでは対応できない時間帯や業務が存在するため、配置がベテランスタッフに偏りやすくなることもあります。

本部から見ると、店舗ごとにどのスキルがどの時間帯に不足しているのかを把握する仕組みがなければ、ベテラン配置の偏りや特定店舗への負担集中を見過ごすことになります。スキル管理と配置設計を連動させた標準化を、本部として取り組むことがシフト管理の改善につながります。

フィットネス業：資格制約とスケジュールの二重管理

フィットネス業の業種特有の課題は、資格別の配置制約と、レッスンスケジュールとスタッフシフトの二重管理です。

ジムエリア・スタジオレッスン・プール監視など、提供サービスごとに必要な資格やスキル要件を満たすスタッフを配置しなければなりません。レッスンスケジュールとスタッフのシフトを別管理にしている場合、突き合わせ作業も必要になり、負荷が大きくなります。早朝から深夜までの営業時間の長さも、シフト作成の難易度を高める要因の一つです。

各店舗の資格やスキル保有状況、配置状況を本部が把握できる仕組みを整えることができれば、店長個人の感覚に頼らない管理体制を構築できます。

医療業：有資格者配置義務と監査対応

医療業（クリニック・調剤薬局チェーン）の業種特有の課題は、有資格者配置義務による配置の硬直性です。

薬剤師の常駐義務や開店時間中の人員配置基準があり、配置の不備は即時に法令違反として顕在化します。資格者の急な欠勤時には、近隣店舗からの応援を含めて配置を組み直す判断が必要となり、店舗単独での対応では追いつきません。

店舗ごとの資格保有者の配置状況と店舗間応援の可能性を一元管理する体制が、法令遵守と日常運用の両立につながります。

ここまで、業種を問わず共通する課題と業種特有の課題を整理してきました。

次は、具体的な対策を取らずに放置したときに経営や内部統制へどのような影響が及んでしまうのかを確認していきます。

課題を放置することによる経営・内部統制への影響

難易度が高く、根本解決に時間を要するという理由から、シフト管理の課題対応を後回しにしてしまっている本部の方もいるのではないでしょうか。

課題の放置は、現場の負荷増大にとどまらず、労務コンプライアンスリスクや本部統制の喪失といった経営・内部統制レベルでの影響として積み上がってしまいます。

本章では、放置をした際に生じる2つの影響を整理します。

労務コンプライアンス違反に気づけない

シフト管理の課題を放置することの最大の影響は、本部が気づかぬうちに労務コンプライアンス違反が起こってしまうことです。

違反の代表例には以下のものがあります。

• 月45時間・年360時間といった36協定の上限超過
• 休日労働の振替漏れ
• 変形労働時間制の起算日ズレ

こうした違反は、内部監査や労働基準監督署の指導で発覚するまで蓄積し続けます。

発覚した場合に企業が負うリスクは、是正勧告書の交付、過去3年分の未払い残業代の遡及支払い、企業名公表などです。

違反が見えるまでの気づけない期間そのものが、経営におけるリスクとなっていくのです。

このように、本部から見えていないだけで、現場の労務リスクは日々蓄積している可能性があります。

本部による店舗統制を保てない

店舗ごとに運用ルールがバラバラのままでは、本部からシフト管理の質を検証できず、問題のある店舗を特定するまでに時間がかかります。店長交代でシフト品質がリセットされる状況も、本部統制を損なう要因です。

売上・人件費・サービス品質に直結するシフト管理を店長個人の力量に任せたままでは、次のような店舗間格差が生まれます。

• 同規模店舗で人件費比率がばらつく
• 店長によって顧客満足度に差が出る
• ベテラン店長の店舗だけが売上好調

これらはいずれも、本部統制が効いていない証拠です。再現性のある店舗運営を確立するには、本部主導で属人運用から抜け出す必要があります。

放置することの経営への影響が見えてくると、次に問われるのは「では、何から手をつけるべきか」という優先順位の判断軸です。

本章ではここから、本部主導で課題を解決するための優先順位の決め方を整理します。

本部主導で課題を解決する優先順位の決め方

課題は見えてきたものの、いざ動こうとすると「全部やろうとすると現場が回らない、でも何から手をつければよいか分からない」という壁にぶつかる本部の方も多いのではないでしょうか。

本章では、優先順位の2軸・解決の順序・現場の巻き込み設計という3点で、本部・SV主導で改革を進めるためのフレームをご紹介します。

優先順位を決める2つの軸｜緊急度と重要度のマトリクス

着手すべき順序が見えないときは、緊急度と重要度の2軸で課題を整理してみるのが有効です。

緊急度は「いつまでに対処しないと違反や監査リスクになるか」、重要度は「経営指標（売上・人件費・離職率・本部統制）にどれだけ影響するか」と置き換えると考えやすくなります。この2軸で4象限を作ると、シフト管理の課題は次のように分類できます。

象限	該当する課題
①緊急度高×重要度高	労務コンプライアンス違反リスク、行政監査対応
②緊急度低×重要度高	属人化の解消、本部統制の確立
③緊急度高×重要度低	個別店舗の単発トラブル対応
④緊急度低×重要度低	細かな運用ルールの調整

多くの本部マネージャーが見落としがちなのは、②の領域です。

緊急度は低くても、属人化の解消や本部統制の確立は経営の土台にあたるため、ここに手を打たないまま①の対応に追われ続けると、根本問題が温存されたまま改革疲れだけが残ります。緊急性に振り回されず、重要度の高い領域に投資する判断が、本部主導の改革を成功させる大事なポイントです。

「整理→標準化→ツール導入」という解決順序

重要度の高い課題（労務コンプライアンス対応と属人化の解消）に着手領域を絞ったあとで、本部がつまずきやすいのが「ツールを入れれば一気に解決するのでは」という発想です。実際には、ルールの整理（棚卸し）、基準の標準化、ツール導入という3段階を順に進めていく必要があります。

順序を飛ばしてツール導入から始めると、暗黙知のままシステムに置き換えるだけになり、属人化が再発します。整理されていない運用をデジタル化しても、Excelの混乱がそのままシステム上に再現されるだけになってしまうのです。

はたLuckの「シフト管理機能」のようなツールは、整理と標準化が済んだ運用を本部側に集約する役割を担います。

「適正シフト」で各曜日・各時間帯の予算をガイドラインとして示すことで、店舗ごとの配置基準を本部起点で揃えることができます。また、「労務アラート」で労働基準法や就業規則への抵触を警告する仕組みを整えれば、シフト作成段階で違反を防ぐことが可能です。

具体的なツール選定の判断軸については、以下の記事で詳しく扱っています。

▼関連記事：シフト管理ツールの比較で迷う前に｜稟議を通す判断軸と運用設計｜はたLuck

はたLuckの詳細については、以下の資料に詳しくまとめているので、検討中の方はダウンロードしてください。

現場との温度差を埋める巻き込み設計

本部主導の改革を現場で機能させるには、現場店長へのヒアリングを行い、棚卸しのプロセスから始めるのが有効です。

本部からの一方的な改革の押し付けは、店長の「自分の仕事を取り上げられた」という感覚や「自分のやり方を変えたくない」という抵抗を生み、ルールの運用が進みません。

ヒアリングのような現場起点で改革を始めると、店長は「課題解決に現場の声が反映される」と受け止めやすくなります。

「裁量を奪う」のではなく「属人化から解放する」と意味づけをすることが、現場からの納得感を得るためのポイントです。

優先順位の判断軸・解決順序・巻き込み設計の3点が整理できたところで、ここまでの内容に対して本部マネージャーやSVの方から寄せられる代表的な疑問にお答えします。

シフト管理の課題に関するよくある質問

シフト管理の課題整理に関して、本部マネージャー・SVの方から寄せられる代表的な質問にお答えします。

シフト管理の課題はどこから着手すべきですか？

緊急度と重要度の2軸で課題を分類し、緊急度高×重要度高の領域から着手することが基本となります。

多くの場合、労務コンプライアンス違反リスクや行政監査対応など、労務関連の課題が緊急度・重要度ともに高く、優先度の最上位に位置づけられます。逆に、緊急度は低いが解決しやすい課題から手をつけると、根本問題が温存されたまま改革疲れを招きます。

シフト管理ツールの導入を急ぐべきですか？

ツール導入は、ルールの整理（棚卸し）と基準の標準化を済ませてから進めることをおすすめします。

このステップを飛ばしてしまうと、暗黙知のままシステムに置き換えるだけになり、属人化が再発する可能性が高まります。導入後に「想定していた効果が出ない」という状況の多くは、前段階の準備不足が原因です。

組織全体でのDX推進という観点では、シフト管理の整備が他のDX施策とも連動するため、全社視点での進め方を整理しておくことも効果があります。

ここまで整理してきた課題の構造と解決の進め方を、最後にもう一度振り返ります。

まとめ｜課題の体系整理が解決の出発点

シフト管理の課題は店長個人で抱え込むものではなく、本部・SVと店長が協力しながら向き合うことで解決に近づく課題です。

まずは、現場運用・組織・経営の3階層で課題を切り分けて、どこに着手すべきかを整理することから始まります。整理・標準化を経たうえでツール導入を進めれば、現場の納得感を保ったまま改革を進めることができるでしょう。

また、シフト管理への取り組みは、コストではなく投資です。

仕組みとして整ったシフト管理は、労務コンプライアンス・現場負荷軽減・本部統制の回復を同時に支える基盤になります。ぜひこれを機に、シフト改善に取り組んでみてはいかがでしょうか。

「何から手をつければよいかわからない」という方は、あらゆる機能がオールインワンで備わっている「はたLuck」のシフト管理機能をご覧ください。

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